Negosiasi Kebijakan Kesehatan: Prinsip, Proses, dan Praktik

DESKRIPSI MODUL

November 2023. Sebuah ruang rapat di Dinas Kesehatan Kabupaten Flores Timur, Nusa Tenggara Timur.

Di meja yang sama duduk empat pihak yang jarang berbicara satu sama lain dalam satu ruangan: Dr. Rina, SpOG., Subsp.Obginsos., dari tim Dinas Kesehatan Provinsi; Kepala BAPPEDA Kabupaten; Direktur RSUD; dan perwakilan POGI Cabang NTT.

Agenda: mendiskusikan usulan pembentukan sistem koordinasi rujukan maternal yang terintegrasi antara Puskesmas PONED dan RSUD PONEK. Sistem ini sudah terbukti efektif menurunkan AKI di dua kabupaten lain di NTT. Anggarannya tidak besar — sekitar Rp 1,2 miliar per tahun untuk operasionalisasi penuh.

Tetapi setelah dua jam diskusi, belum ada kesepakatan.

Kepala BAPPEDA: "Anggarannya tidak ada di RKPD tahun ini. Harus dimasukkan ke tahun depan."

Direktur RSUD: "Kami siap berpartisipasi, tetapi koordinasi harus di bawah RSUD — bidan Puskesmas tidak bisa mengarahkan dokter spesialis kami."

Perwakilan POGI: "Sistem ini perlu ada protokol klinis yang disahkan oleh POGI — tidak bisa hanya kebijakan daerah."

"Dr. Rina melihat bahwa semua pihak sebenarnya tidak menolak sistem koordinasi rujukan itu sendiri. Yang terjadi adalah: masing-masing pihak memiliki kepentingan, kekhawatiran, dan batasan yang berbeda — dan belum ada yang berhasil menavigasikan perbedaan ini menuju kesepakatan yang dapat diterima semua pihak."

"Ini bukan masalah teknis," pikir Dr. Rina. "Ini masalah negosiasi."

Negosiasi adalah kompetensi yang jarang diajarkan secara eksplisit dalam pendidikan kedokteran, tetapi dibutuhkan hampir setiap hari oleh konsultan Obginsos yang bekerja di sistem: negosiasi dengan Kepala Dinas tentang prioritas program, dengan BPJS tentang tarif layanan, dengan komunitas tentang program yang "asing" bagi mereka, dengan tim lintas profesi tentang protokol yang melibatkan kepentingan berbeda.

Modul ini membangun kompetensi negosiasi yang strategis — bukan sekadar keterampilan "berunding" atau "berkompromi", tetapi pemahaman mendalam tentang proses, prinsip, dan taktik yang menentukan apakah sebuah negosiasi menghasilkan kesepakatan yang berkelanjutan atau hanya solusi sementara yang rapuh.

Negosiasi Kebijakan Kesehatan: Kepentingan × Strategi × Etika = Kesepakatan yang Berkelanjutan
Negosiasi yang efektif bukan tentang "menang" atau "kalah" — tetapi tentang menemukan solusi yang memenuhi kepentingan inti semua pihak

CAPAIAN PEMBELAJARAN MODUL

Setelah menyelesaikan modul ini, peserta didik mampu:

1 Menjelaskan prinsip-prinsip negosiasi berbasis kepentingan dan membedakannya dari negosiasi berbasis posisi
2 Menganalisis dinamika kekuasaan dalam proses negosiasi dan strategi untuk mengelolanya
3 Mengidentifikasi dan menerapkan tahapan negosiasi yang sistematis dalam konteks kebijakan kesehatan
4 Mengembangkan strategi negosiasi yang kontekstual untuk berbagai jenis konflik kepentingan dalam sistem kesehatan Indonesia
5 Mengevaluasi hasil negosiasi dan mengidentifikasi kondisi yang membuat kesepakatan berkelanjutan versus rapuh

MATERI INTI

C.1. Fondasi Negosiasi: Posisi vs. Kepentingan

C.1.1. Negosiasi Berbasis Posisi: Mengapa Sering Gagal

Definisi Posisi: Apa yang secara eksplisit seseorang nyatakan "ingin" atau "tidak mau" dalam negosiasi.

Contoh Posisi dalam Skenario Dr. Rina

Kepala BAPPEDA

Posisi: "Anggaran tidak ada tahun ini"

→ Tidak bisa mengalokasikan Rp 1,2 miliar di APBD tahun ini

Direktur RSUD

Posisi: "Koordinasi harus di bawah RSUD"

→ Tidak mau ada sistem di mana RSUD bukan pemegang otoritas

Perwakilan POGI

Posisi: "Perlu protokol yang disahkan POGI"

→ Tidak bisa tanpa validasi dari organisasi profesi nasional

Masalah dengan Negosiasi Berbasis Posisi

1. Positional Lock-In

Semakin lama seseorang mempertahankan posisi, semakin sulit untuk berubah tanpa "kehilangan muka"
Ego menjadi terikat pada posisi
Mengubah posisi dipersepsikan sebagai kekalahan

2. Zero-Sum Thinking

Jika A mendapat lebih, B mendapat kurang
Padahal sering ada solusi di mana semua pihak mendapat lebih dari posisi awal mereka
Solusi kreatif tidak mungkin ditemukan jika semua pihak terfokus pada mempertahankan posisi

3. Mengabaikan Kepentingan yang Sesungguhnya

Posisi adalah "permintaan"; kepentingan adalah "alasan di balik permintaan"
Ketika negosiasi hanya berputar pada posisi, solusi yang benar-benar memuaskan semua pihak tidak pernah ditemukan

C.1.2. Negosiasi Berbasis Kepentingan: Kerangka Harvard

Prinsip Dasar (Fisher, Ury & Patton, 1991)

"Pisahkan ORANG dari MASALAH, fokus pada KEPENTINGAN bukan POSISI, ciptakan OPSI untuk keuntungan bersama, dan gunakan KRITERIA OBJEKTIF."

Pisahkan Orang dari Masalah

Keras pada masalah, lunak pada orang

Fokus pada Kepentingan

Bukan posisi — tanyakan "Mengapa?" berulang kali

Ciptakan Opsi Bersama

Brainstorming tanpa komitmen awal

Gunakan Kriteria Objektif

Standar eksternal yang dapat diterima semua pihak

Dari Posisi ke Kepentingan: Teknik "Mengapa Berulang"

Kepala BAPPEDA

Posisi: "Tidak ada anggaran tahun ini"

→ Mengapa? "Karena RKPD sudah disetujui DPRD"

→ Mengapa itu masalah? "Karena mengubahnya memerlukan proses revisi yang rumit dan bisa menimbulkan preseden buruk"

Kepentingan sesungguhnya: MENGHINDARI RISIKO PROSEDURAL dan menjaga hubungan baik dengan DPRD

Direktur RSUD

Posisi: "Koordinasi harus di bawah RSUD"

→ Mengapa? "Karena bidan Puskesmas tidak bisa mengarahkan dokter spesialis"

→ Mengapa itu masalah? "Karena ada tanggung jawab medis dan hierarki profesi yang tidak bisa diabaikan"

Kepentingan sesungguhnya: MENJAGA OTORITAS KLINIS dan PERLINDUNGAN TANGGUNG JAWAB MEDIS

Perwakilan POGI

Posisi: "Perlu protokol yang disahkan POGI"

→ Mengapa? "Karena standar klinis tidak boleh dibuat oleh birokrasi tanpa input medis"

Kepentingan sesungguhnya: MEMASTIKAN STANDAR KLINIS YANG AMAN dan MENJAGA OTORITAS PROFESI

Opsi Potensial untuk Dr. Rina

Pilot project 6 bulan tanpa anggaran baru (menggunakan dana DAK atau APBN yang ada) → mengatasi hambatan BAPPEDA
Koordinasi di bawah Sub-Komite Keselamatan Pasien RSUD dengan bidan sebagai "aktivator" bukan "pengarah" → mengatasi hambatan RSUD
Protokol yang dikembangkan bersama oleh SpOG dan bidan koordinator, kemudian dikirimkan ke POGI untuk endorsement → mengatasi hambatan POGI

C.1.3. BATNA: Sumber Kekuatan dalam Negosiasi

BATNA = Best Alternative To a Negotiated Agreement
Apa yang akan Anda lakukan jika negosiasi ini gagal dan tidak ada kesepakatan?

Fungsi BATNA

Menentukan batas bawah Anda: jangan menerima kesepakatan yang lebih buruk dari BATNA
Menentukan kekuatan Anda: semakin baik BATNA Anda, semakin kuat posisi negosiasi
Memberikan rasa aman: jika tahu alternatif terbaik, Anda tidak akan panik dalam negosiasi

BATNA Dr. Rina

Jika negosiasi hari ini gagal:

Ajukan program melalui jalur DAK Fisik Provinsi
Pilot di satu kecamatan menggunakan anggaran Dinkes Provinsi yang ada
Minta dukungan dari Dirjen Kesga Kemenkes untuk intervensi langsung

Semakin kuat BATNA Dr. Rina, semakin tidak bergantung ia pada persetujuan semua pihak hari ini — dan paradoksnya, semakin besar kemungkinan negosiasi berhasil karena ia tidak terlihat "putus asa"

Menganalisis BATNA Pihak Lain

Kepala BAPPEDA (jika tidak ada kesepakatan): Ia harus melaporkan bahwa AKI kabupaten tidak ada program baru → BATNA-nya lemah: risiko reputasi jika AKI tidak turun

Direktur RSUD (jika tidak ada kesepakatan): Rujukan tetap kacau, RSUD tetap kewalahan dengan rujukan yang terlambat → BATNA-nya lemah: masalah RSUD yang ada tidak terselesaikan

Artinya: semua pihak sebenarnya memiliki insentif untuk mencapai kesepakatan — Dr. Rina perlu membuat ini visible.

C.2. Proses Negosiasi: Tahapan dan Dinamika

C.2.1. Tahapan Negosiasi yang Efektif

Lima Tahapan Negosiasi

Persiapan

Tujuan, BATNA, kepentingan pihak lain, opsi potensial, legitimasi

Pembukaan

Bangun rapport, nada kerja sama, sepakati agenda

Eksplorasi

Memahami kepentingan, identifikasi area overlap dan konflik

Bargaining

Brainstorming opsi, packaging, conditional proposals

Penutupan

Summarize kesepakatan, konfirmasi, langkah konkret, dokumentasi

C.2.2. Dinamika Kekuasaan dalam Negosiasi

Power of Legitimacy

Otoritas berdasarkan jabatan, keahlian, atau standar eksternal

Power of Information

Pihak yang memiliki lebih banyak informasi relevan cenderung lebih kuat

Power of Alternatives (BATNA)

Semakin baik alternatif jika gagal, semakin kuat posisi negosiasi

Power of Relationship

Kepercayaan dan hubungan jangka panjang yang sudah dibangun

Power of Commitment

Kesediaan untuk konsisten — gunakan dengan hati-hati agar tidak menutup solusi kreatif

Ketidakseimbangan Kekuasaan: Strategi untuk Pihak yang Lebih Lemah

Perkuat BATNA terlebih dahulu — semakin baik alternatif Anda, semakin kuat posisi
Bangun koalisi dengan pihak lain — kekuatan kolektif lebih sulit diabaikan
Gunakan legitimasi standar eksternal — WHO, Kemenkes, pedoman nasional
Buat "biaya tidak bertindak" menjadi visible bagi pihak yang lebih kuat
Cari pihak ketiga yang dapat memfasilitasi — mediator yang dipercaya semua pihak

Hindari: Bergantung pada belas kasihan atau seruan moral semata; mengancam jika tidak memiliki kemampuan untuk mengeksekusi; menerima kesepakatan yang jauh lebih buruk dari BATNA hanya karena ingin "ada hasil"

C.3. Negosiasi dalam Konteks Khusus Kebijakan Kesehatan

C.3.1. Negosiasi Multi-Pihak

Kompleksitas Negosiasi Multi-Pihak

Setiap tambahan pihak meningkatkan kompleksitas secara eksponensial
Koalisi dapat terbentuk dan berubah di dalam proses
"Vote trading" dan linkage antar isu menjadi lebih umum
Proses fasilitasi menjadi sangat penting

Strategi untuk Negosiasi Multi-Pihak

Sequencing: Negosiasi bilateral terlebih dahulu sebelum multi-lateral
Single Negotiating Text: Satu draft proposal yang terus direvisi oleh semua pihak
Coalition Management: Identifikasi dan konsolidasi pihak allied sebelum negosiasi formal

Aplikasi untuk Dr. Rina: Sequencing yang Disarankan

Negosiasi bilateral dengan perwakilan POGI terlebih dahulu (kekhawatiran klinis paling mudah diselesaikan dengan argumen teknis yang kuat)
Setelah protokol klinis disepakati dengan POGI, bawa ke Direktur RSUD sebagai "sudah ada backing dari POGI"
Baru kemudian ke Kepala BAPPEDA dengan proposal lengkap yang sudah didukung RSUD dan POGI

C.3.2. Negosiasi Lintas Budaya dan Konteks Indonesia

Dimensi Budaya yang Relevan (Hofstede)

High Power Distance: Hierarki dihormati — negosiasi dengan pihak senior perlu protokol hormat tanpa mengorbankan substansi
High Collectivism: Keputusan melibatkan konsensus kelompok — "malu" jika terlihat kalah di depan kelompok adalah hambatan nyata
Long-Term Orientation: Hubungan lebih penting dari transaksi tunggal — negosiasi yang "menang" tetapi merusak hubungan adalah kegagalan jangka panjang

Konteks Spesifik Indonesia

Musyawarah-mufakat: Proses konsensus yang menghindari konfrontasi terbuka — dapat dimanfaatkan untuk konsensus yang lebih kuat dan berkelanjutan
Bapakisme dan rasa hormat pada senioritas: Dokter muda bernegosiasi dengan pejabat senior — strategi: gunakan "proxy" atau framing sebagai "mohon bimbingan"
Tidak enak mengatakan "tidak": "Ya" di Indonesia tidak selalu berarti ya — baca sinyal implisit; jangan terlalu bergantung pada pernyataan verbal yang ambigu

C.3.3. Mengelola Konflik dan Deadlock

Substantive Deadlock

Kepentingan yang benar-benar berkonflik dan sulit dipertemukan

Solusi: Cari opsi kreatif yang memenuhi kepentingan inti masing-masing; gunakan standar objektif; pertimbangkan mediasi pihak ketiga

Process Deadlock

Proses negosiasi yang macet, bukan karena kepentingannya tidak bisa dipertemukan

Solusi: Ubah format negosiasi; ajukan jeda; ganti suasana; coba bilateral sebelum kembali ke multilateral

Psychological Deadlock

Ego dan "muka" yang membuat pihak tidak bisa mundur dari posisi meskipun ingin

Solusi: Beri "jalan keluar yang bermartabat"; framing perubahan posisi sebagai "kebijaksanaan" bukan kekalahan; gunakan jeda untuk membiarkan emosi mereda

Teknik Mengatasi Deadlock

Reframing Masalah: "Kita tidak sedang berdebat tentang siapa yang berwenang — kita sedang merancang sistem yang menyelamatkan nyawa ibu bersama-sama"
Change the Players: Jika negosiasi macet dengan satu pihak, minta pihak yang lebih senior terlibat atau mediator yang dipercaya semua pihak
Single Issue Breakthrough: Fokus pada satu isu yang paling mudah diselesaikan terlebih dahulu — membangun momentum positif
Bring in New Information: Informasi baru dapat mengubah kalkulasi semua pihak — data kematian ibu terbaru, contoh keberhasilan baru dari daerah lain, tekanan dari tingkat yang lebih tinggi

C.4. Etika Negosiasi dalam Konteks Kesehatan Publik

C.4.1. Batasan Etis dalam Negosiasi

Prinsip Dasar: Negosiasi yang efektif tidak mengharuskan manipulasi atau penipuan.

Yang Dapat Dilakukan

Framing strategis: Menyajikan fakta yang sama dengan cara yang paling meyakinkan untuk pihak tertentu — ini adalah komunikasi strategis, bukan manipulasi
Withholding information (tidak mengungkapkan semua): Tidak perlu mengungkapkan BATNA Anda secara eksplisit; tidak perlu mengungkapkan semua kekhawatiran internal — tetapi jangan berbohong jika ditanya langsung
Creating package deals: Menggabungkan isu-isu yang berbeda untuk menciptakan trade-offs yang menguntungkan semua pihak — sepenuhnya etis jika semua isu yang digabungkan relevan

Yang Tidak Boleh Dilakukan

Menyampaikan informasi palsu: Data yang dimanipulasi; klaim yang tidak dapat diverifikasi; janji yang tidak akan ditepati
Ancaman yang tidak nyata: "Saya akan laporkan ke Menkes" jika tidak ada niat atau kapasitas untuk melakukannya
Exploiting cognitive biases secara manipulatif: Menciptakan urgensi palsu; false scarcity; framing yang menyesatkan tentang risiko

Konteks Khusus Kesehatan: Dimensi Etis Tambahan

Kepentingan pasien dan komunitas yang tidak ada di meja negosiasi harus tetap direpresentasikan — konsultan Obginsos adalah suara bagi mereka yang tidak hadir
Kesepakatan yang dicapai tidak boleh mengorbankan standar klinis dan keselamatan pasien — kompromi pada proses boleh, tetapi tidak pada keselamatan
Ketika kepentingan profesional berkonflik dengan kepentingan pasien, kepentingan pasien harus diutamakan — ini adalah prinsip etika kedokteran yang tidak dapat dinegosiasikan

PERTANYAAN DISKUSI

Pertanyaan 1: Dari Posisi ke Kepentingan dalam Kasus Dr. Rina Kembali ke skenario Dr. Rina di ruang rapat Dinas Kesehatan Flores Timur. Identifikasikan kepentingan sesungguhnya (bukan posisi) dari masing-masing tiga pihak yang hadir menggunakan teknik "mengapa berulang". Kemudian rancang satu opsi kesepakatan yang secara bersamaan memenuhi kepentingan inti ketiga pihak — bukan dengan memberikan semua yang masing-masing minta, tetapi dengan menemukan solusi kreatif yang memenuhi motivasi dasar di balik posisi mereka. Jelaskan mengapa opsi Anda lebih berkelanjutan dari solusi kompromi sederhana di mana setiap pihak "sedikit mengalah".

Pertanyaan 2: Menavigasi Ketidakseimbangan Kekuasaan Anda adalah seorang konsultan Obginsos muda (3 tahun setelah lulus) yang harus bernegosiasi dengan Kepala Dinas Kesehatan (pejabat senior, 20+ tahun pengalaman birokrasi) tentang usulan perubahan alur rujukan maternal yang Anda nilai sangat diperlukan tetapi yang akan memerlukan reorganisasi internal yang cukup signifikan. Analisis ketidakseimbangan kekuasaan yang ada dan identifikasikan tiga strategi spesifik yang dapat Anda gunakan untuk memperkuat posisi negosiasi Anda tanpa mengorbankan hubungan profesional yang perlu dibangun jangka panjang. Berikan contoh konkret untuk setiap strategi.

RANGKUMAN

Negosiasi berbasis kepentingan — yang memisahkan orang dari masalah, berfokus pada kepentingan di balik posisi, menciptakan opsi untuk keuntungan bersama, dan menggunakan kriteria objektif — menghasilkan kesepakatan yang lebih berkelanjutan dan memuaskan semua pihak dibanding negosiasi berbasis posisi yang berputar pada tawar-menawar zero-sum
BATNA adalah sumber kekuasaan fundamental dalam setiap negosiasi: mengetahui alternatif terbaik jika tidak ada kesepakatan memberikan kebebasan untuk tidak menerima kesepakatan yang buruk, dan paradoksnya meningkatkan kemungkinan kesepakatan yang baik; mempersiapkan dan memperkuat BATNA sebelum memasuki negosiasi adalah langkah strategis yang sering diabaikan
Negosiasi yang efektif adalah proses bertahap yang dimulai dari persiapan yang matang, pembukaan yang membangun rapport, eksplorasi kepentingan yang mendalam, penciptaan opsi bersama, hingga formalisasi kesepakatan yang konkret dan dapat diimplementasikan; setiap tahap memiliki teknik dan jebakan yang perlu dikuasai
Konteks budaya Indonesia — dengan nilai musyawarah-mufakat, penghormatan pada hierarki, dan komunikasi tidak langsung — menciptakan dinamika negosiasi yang unik; konsultan Obginsos yang efektif menavigasi dinamika ini dengan bekerja sesuai norma budaya tanpa kehilangan substansi kepentingan yang diadvokasi
Etika negosiasi dalam konteks kesehatan publik memiliki dimensi tambahan yang penting: kepentingan pasien dan komunitas yang tidak ada di meja negosiasi harus tetap direpresentasikan, dan kesepakatan yang dicapai — sekali pun merupakan hasil kompromi — tidak boleh mengorbankan standar keselamatan klinis yang mendasar

TUGAS KELOMPOK 1 — SESI 1 (MINGGU 3)

Jenis Tugas	Tugas Kelompok Pertama — Sesi 1
Minggu	Minggu ke-3
Materi	Modul 1 + Modul 2 + Modul 3 (terintegrasi)
Bobot Nilai	15% dari nilai akhir mata kuliah
Komposisi Kelompok	3–4 orang per kelompok
Batas Pengumpulan	Akhir Minggu ke-3 (7 hari sejak tugas dibuka)
Format Luaran	(1) Laporan analitik tertulis — Word/PDF; (2) Matriks Strategi — satu halaman; (3) Simulasi negosiasi — transkrip tertulis
Panjang Laporan	1.800–2.600 kata (tidak termasuk matriks dan transkrip)
Referensi	Minimal 6 referensi dalam format Vancouver

Petunjuk Pengerjaan

Tugas ini adalah tugas terpadu yang menggabungkan tiga kompetensi dari Modul 1–3: analisis komunikasi, advokasi, dan negosiasi — ketiga dimensi harus hadir secara proporsional dalam laporan
Setiap kelompok membaca skenario secara menyeluruh sebelum membagi peran analisis — jangan membagi tugas terlalu dini sebelum semua anggota memahami konteks secara utuh
Luaran terdiri dari tiga komponen yang saling terhubung — laporan tidak boleh hanya menduplikasi isi matriks atau transkrip; ketiganya harus saling melengkapi
Transkrip simulasi negosiasi (Bagian 3) adalah produk kreatif yang menuntut imajinasi yang realistis — bukan transkrip ideal di mana semua pihak berperilaku sempurna, tetapi simulasi yang mencerminkan dinamika nyata termasuk hambatan, miskomunikasi, dan momen kritis

Skenario: "Meja yang Tidak Pernah Bertemu"

Kabupaten Pulau Morotai, Maluku Utara

Salah satu kabupaten perbatasan yang memiliki kondisi geografis yang sangat menantang: wilayah kepulauan, aksesibilitas rendah, dan sistem kesehatan yang baru berkembang sejak pemekaran kabupaten tahun 2008.

AKI Kabupaten Morotai: 341 per 100.000 KH — tertinggi ketiga di Maluku Utara. Data Dinkes menunjukkan dua pola yang konsisten selama tiga tahun terakhir: (1) 64% kematian ibu terjadi pada fase intrapartum atau segera postpartum di luar fasilitas kesehatan; (2) rata-rata waktu antara keputusan merujuk dan kedatangan di RSUD adalah 4,7 jam — jauh melampaui golden period untuk penanganan komplikasi obstetri berat.

Tiga Masalah yang Diidentifikasi Dr. Halim

Masalah 1 — Sistem komunikasi rujukan yang tidak berfungsi: Tidak ada sistem komunikasi terstandar antara bidan desa dan RSUD. Bidan merujuk menggunakan WhatsApp pribadi, dan RSUD sering "kaget" dengan kondisi pasien yang datang. Tidak ada pra-notifikasi, tidak ada protokol SBAR.
Masalah 2 — Kapasitas PONED yang tidak dioptimalkan: Dari 8 Puskesmas di kabupaten, hanya 2 yang aktif menjalankan PONED. Enam lainnya memiliki sumber daya manusia dan alat yang cukup untuk PONED dasar, tetapi tidak berjalan karena tidak ada SK operasional dari Kepala Puskesmas dan tidak ada koordinasi dengan RSUD sebagai pembina teknis.
Masalah 3 — Kepercayaan komunitas yang rendah: Wawancara cepat dengan 23 ibu di tiga desa menunjukkan: 78% menyatakan lebih memilih melahirkan di rumah atau dengan dukun "karena lebih nyaman dan tidak mahal", dan 61% menyatakan pernah mendapat pengalaman tidak menyenangkan atau menakutkan di fasilitas kesehatan.

Empat Pihak yang Perlu Digerakkan

Pihak 1 — Direktur RSUD Morotai (dr. Santoso, SpB.): Dokter spesialis bedah yang sudah 12 tahun di Morotai, sangat loyal pada kabupaten, tetapi frustrasi dengan kondisi RSUD yang selalu kewalahan oleh rujukan yang datang terlambat dan dalam kondisi sudah sangat buruk. Kepentingan utamanya: RSUD yang berfungsi efisien dan tim medis yang tidak kelelahan. Kekhawatirannya: tambahan tanggung jawab koordinasi akan membebani RSUD yang sudah kewalahan.
Pihak 2 — Kepala Bidang SDK Dinkes (Bpk. Ruslan, SKM., M.Kes.): Birokrat senior, 18 tahun di Dinkes, pemegang anggaran operasional termasuk dana BOK Puskesmas. Kepentingan utamanya: program yang "aman secara administratif" — dapat dipertanggungjawabkan dan tidak menimbulkan masalah audit. Kekhawatirannya: program baru berarti laporan baru dan risiko temuan audit jika tidak terlaksana sesuai rencana.
Pihak 3 — Koordinator Bidan Kabupaten (Bidan Fitri, S.Tr.Keb.): Bidan senior yang sangat dihormati oleh bidan-bidan desa, aktif di IBI Cabang Morotai, pernah mencoba mengusulkan sistem komunikasi terstandar dua tahun lalu tetapi tidak mendapat dukungan. Kepentingan utamanya: profesionalisme dan kapasitas bidan yang diakui. Kekhawatirannya: skeptis bahwa "program baru dari Dinkes" akan benar-benar didukung secara konsisten.
Pihak 4 — Kepala Desa Daruba Pantai (Bpk. Salim): Desa terbesar di Morotai, ketua informal jaringan kepala desa kepulauan. Kepentingan utamanya: kepercayaan warga pada kepemimpinannya dan pembangunan desa yang terasa nyata. Kekhawatirannya: program kesehatan sering "datang, sosialisasi, lalu hilang" — warga kelelahan dengan program yang tidak berkelanjutan.

Pertanyaan

Bagian 1 — Analisis Situasi Terpadu (35%)

Gunakan kerangka komunikasi ekologis untuk memetakan di mana hambatan utama penurunan AKI di Morotai berada. Kemudian hubungkan analisis ini dengan tiga masalah yang diidentifikasi Dr. Halim — tunjukkan di level mana masing-masing masalah berakar dan mengapa pendekatan single-level tidak akan efektif
Lakukan stakeholder analysis lengkap untuk keempat pihak yang akan hadir dalam pertemuan koordinasi. Untuk masing-masing pihak, identifikasikan: (i) posisi yang mungkin mereka ungkapkan; (ii) kepentingan sesungguhnya di balik posisi tersebut; (iii) BATNA mereka jika tidak ada kesepakatan; (iv) penempatan dalam matriks power-interest beserta justifikasi
Identifikasikan dua hambatan advokasi yang paling mungkin muncul dalam pertemuan — satu hambatan politik dan satu hambatan institusional — dan rancang strategi spesifik untuk mengantisipasinya sebelum pertemuan berlangsung

Bagian 2 — Matriks Strategi Komunikasi dan Negosiasi (30%)

Buat Matriks Strategi dalam format satu halaman (boleh dalam bentuk tabel) yang mencakup untuk masing-masing keempat pihak:

                    Pihak | Tujuan komunikasi utama (informasional/persuasif/mobilisasi) | Framing pesan yang paling resonan | Saluran/format engagement yang direkomendasikan sebelum pertemuan formal | Strategi negosiasi yang direkomendasikan dalam pertemuan | Potensi "deal-breaker" dan cara mengantisipasinya
                

Matriks ini harus berdiri sendiri sebagai dokumen kerja yang dapat langsung digunakan oleh Dr. Halim — bukan hanya ringkasan dari laporan, tetapi panduan operasional yang konkret.

Bagian 3 — Simulasi Negosiasi: Transkrip (35%)

Tulis transkrip simulasi negosiasi sepanjang 600–900 kata yang merepresentasikan 20–25 menit pertama pertemuan koordinasi tersebut — dari pembukaan oleh Kepala Dinas hingga titik di mana Dr. Halim pertama kali berhasil (atau gagal) membawa diskusi dari pertukaran posisi menuju eksplorasi kepentingan bersama.

Transkrip ini harus:

Mencerminkan kepribadian dan kepentingan masing-masing karakter secara konsisten dengan skenario
Menampilkan minimal dua momen konflik atau ketegangan yang realistis (bukan semua pihak langsung setuju)
Menampilkan setidaknya satu penggunaan teknik negosiasi berbasis kepentingan yang eksplisit oleh Dr. Halim — identifikasikan dalam catatan kaki atau komentar di samping teks transkrip teknik apa yang digunakan
Diakhiri dengan catatan analitik (100–150 kata) dari kelompok yang mengevaluasi: apa yang Dr. Halim lakukan dengan baik, apa yang bisa diperbaiki, dan apa yang kemungkinan terjadi selanjutnya jika transkrip dilanjutkan

Format transkrip:

                    [Nama Pembicara]: Dialog...

                    [Nama Pembicara]: Dialog...

                    *[Catatan teknik negosiasi yang digunakan — tulis dalam kurung miring/italic]*

Rubrik Penilaian

Bagian	Komponen Penilaian Utama	Bobot
1a	Ketepatan aplikasi model ekologis; koneksi analitik antara level hambatan dan tiga masalah yang diidentifikasi	10%
1b	Kedalaman analisis kepentingan (bukan hanya posisi); akurasi BATNA; ketepatan penempatan matriks dengan justifikasi	15%
1c	Ketepatan identifikasi hambatan; spesifisitas dan realisme strategi antisipasi	10%
2	Kelengkapan dan konsistensi matriks; kegunaan operasional sebagai panduan kerja; diferensiasi strategi antar pihak	30%
3 — Transkrip	Realisme dan konsistensi karakter; kualitas momen konflik; ketepatan aplikasi teknik negosiasi	20%
3 — Catatan Analitik	Kedalaman evaluasi; ketepatan identifikasi kekuatan dan area perbaikan; prediksi yang beralasan	15%

Referensi Minimal yang Disarankan

Fisher R, Ury W, Patton B. Getting to Yes. 3rd ed. New York: Penguin; 2011.
McLeroy KR, et al. An ecological perspective. Health Educ Q. 1988;15(4):351-377.
Lukes S. Power: A Radical View. 2nd ed. London: Palgrave Macmillan; 2005.
Shiffman J, Smith S. Generation of political priority. Lancet. 2007;370(9595):1370-1379.
Rogers EM. Diffusion of Innovations. 5th ed. New York: Free Press; 2003.
Hofstede G, et al. Cultures and Organizations. 3rd ed. New York: McGraw-Hill; 2010.

REFERENSI

Fisher R, Ury W, Patton B. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. 3rd ed. New York: Penguin Books; 2011.
Ury W. Getting Past No: Negotiating in Difficult Situations. New York: Bantam Books; 1993.
Lax DA, Sebenius JK. The Manager as Negotiator: Bargaining for Cooperation and Competitive Gain. New York: Free Press; 1986.
Lewicki RJ, Barry B, Saunders DM. Negotiation. 8th ed. New York: McGraw-Hill; 2020.
Hofstede G, Hofstede GJ, Minkov M. Cultures and Organizations: Software of the Mind. 3rd ed. New York: McGraw-Hill; 2010.
Sebenius JK. Sequencing to build coalitions: with whom should I talk first? In: Zeckhauser RJ, Keeney RL, Sebenius JK, eds. Wise Choices. Boston: HBS Press; 1996.
Moore CW. The Mediation Process: Practical Strategies for Resolving Conflict. 4th ed. San Francisco: Jossey-Bass; 2014.
Mnookin RH, Peppet SR, Tulumello AS. Beyond Winning: Negotiating to Create Value in Deals and Disputes. Cambridge: Belknap Press; 2000.
Kementerian Kesehatan RI. Pedoman Sistem Rujukan Nasional. Jakarta: Kemenkes; 2012. https://www.kemkes.go.id
WHO. Handbook for Parliamentarians: Health in the 2030 Agenda for Sustainable Development. Geneva: WHO; 2017. https://www.who.int/publications