Negosiasi Lanjutan: Mediasi, Fasilitasi, dan Resolusi Konflik Kebijakan

DESKRIPSI MODUL

Juni 2024. Ruang rapat Dinas Kesehatan Kabupaten Kepulauan Sula, Maluku Utara.

Pertemuan yang dijadwalkan satu jam sudah berlangsung tiga jam — dan situasinya semakin memburuk.

Di meja yang sama: Dr. Sinta, SpOG., Subsp.Obginsos., dari tim Provinsi; Direktur RSUD yang baru menjabat enam bulan; Kepala Puskesmas Sanana yang sudah 15 tahun bertugas; dan perwakilan IBI Cabang Sula. Agenda: menyepakati protokol baru sistem rujukan maternal yang terintegrasi.

Pertemuan sudah tiga kali deadlock. Direktur RSUD bersikeras bahwa semua keputusan klinis rujukan harus melalui dokter jaga RSUD sebelum ambulans dikirim — alasannya: menghindari rujukan yang tidak perlu yang membebani RSUD. Kepala Puskesmas Sanana menolak keras — ia berpengalaman 15 tahun dan merasa diperlakukan seperti bidan pemula yang tidak mampu mengambil keputusan klinis. Perwakilan IBI merasa seluruh diskusi mengabaikan kompetensi bidan sama sekali. Dr. Sinta, yang datang dengan niat memfasilitasi, mendapati dirinya terseret ke dalam konflik yang semakin personal.

"Ini bukan lagi tentang protokol rujukan," pikir Dr. Sinta. "Ini tentang ego, otoritas, dan rasa tidak dihargai yang sudah menumpuk bertahun-tahun. Saya tidak bisa menyelesaikan ini dengan argumen teknis."

Ada situasi negosiasi yang melampaui kemampuan pendekatan berbasis kepentingan konvensional — di mana konflik sudah begitu mengakar, emosi sudah terlalu tinggi, atau ketidakseimbangan kekuasaan terlalu besar sehingga negosiasi bilateral atau multilateral biasa tidak lagi berfungsi. Dalam situasi ini, dibutuhkan peran yang berbeda: mediator atau fasilitator yang dapat menciptakan kondisi bagi pihak-pihak yang berkonflik untuk menemukan jalan keluar bersama.

Modul ini membangun kompetensi mediasi dan fasilitasi sebagai perluasan kompetensi negosiasi — serta kemampuan mengenali kapan konflik kebijakan memerlukan pendekatan resolusi yang lebih struktural.

Mediasi & Fasilitasi: Netralitas × Proses × Kepercayaan = Jalan Keluar Bersama
Ketika negosiasi langsung deadlock, mediator menciptakan ruang bagi pihak-pihak yang berkonflik untuk menemukan kesepakatan mereka sendiri

CAPAIAN PEMBELAJARAN MODUL

Setelah menyelesaikan modul ini, peserta didik mampu:

1 Membedakan peran negosiator, mediator, dan fasilitator serta menerapkannya secara kontekstual
2 Mengidentifikasi tipe-tipe konflik kebijakan kesehatan dan mencocokkannya dengan pendekatan resolusi yang tepat
3 Menerapkan teknik mediasi dan fasilitasi yang efektif dalam konteks multi-pihak
4 Mengelola dinamika emosional dan konflik yang sudah mengakar dalam proses negosiasi kebijakan
5 Merancang proses resolusi konflik yang menghasilkan kesepakatan berkelanjutan dalam konteks sistem kesehatan Indonesia

MATERI INTI

C.1. Negosiator, Mediator, Fasilitator: Tiga Peran yang Berbeda

C.1.1. Spektrum Peran dalam Resolusi Konflik

Negosiator

Pihak yang memiliki kepentingan sendiri dalam hasil negosiasi

Mewakili posisi dan kepentingan salah satu pihak
Tujuan: mencapai kesepakatan yang menguntungkan pihaknya semaksimal mungkin
Boleh menggunakan semua teknik strategis selama etis
Contoh: Dr. Sinta sebagai negosiator mewakili kepentingan program Provinsi

Mediator

Pihak ketiga yang netral yang membantu pihak-pihak yang berkonflik mencapai kesepakatan

Tidak memiliki kepentingan dalam substansi kesepakatan
Memiliki kepentingan dalam PROSES: memastikan semua pihak didengar
Tidak memutuskan — hanya memfasilitasi pihak-pihak untuk mencapai keputusan mereka sendiri
Kekuatan: kepercayaan dari semua pihak karena tidak berpihak

Fasilitator

Pihak yang mengelola proses diskusi atau pengambilan keputusan kelompok

Dapat memiliki perspektif substantif tetapi tidak mendorong perspektif itu secara aktif
Fokus pada: memastikan semua suara terdengar, proses berjalan produktif
Lebih umum dalam konteks perencanaan dan pengembangan program
Karakteristik: lebih bersifat proses, kurang bersifat konflik dibanding mediator

Kapan Menggunakan Masing-Masing

Gunakan NEGOSIASI bilateral/multilateral ketika: Kepentingan masih dapat dipertemukan melalui dialog langsung; Emosi belum terlalu tinggi; Pihak-pihak masih mau duduk bersama secara produktif
Gunakan MEDIASI ketika: Negosiasi langsung sudah deadlock berulang kali; Konflik sudah personal dan emosional; Ada ketidakseimbangan kekuasaan yang signifikan; Hubungan jangka panjang yang perlu dijaga
Gunakan FASILITASI ketika: Proses pengambilan keputusan kelompok yang kompleks; Perencanaan partisipatif; Banyak pihak dengan perspektif yang beragam yang perlu diintegrasikan

C.1.2. Dilema Dr. Sinta: Negosiator yang Harus Menjadi Mediator

Masalah yang Sering Terjadi: Seseorang yang datang sebagai negosiator (dengan kepentingan sendiri) kadang perlu beralih menjadi fasilitator/mediator ketika situasi memerlukan.

Dilema Dr. Sinta:

Ia datang mewakili kepentingan program Provinsi (negosiator)
Tetapi konflik di antara pihak-pihak lain sudah sedemikian tinggi sehingga tidak ada ruang untuk negosiasi substantif
Jika ia terus sebagai negosiator: ia hanya menambah satu pihak lagi dalam konflik yang sudah macet
Jika ia beralih ke peran fasilitator sementara: ia kehilangan kemampuan untuk secara aktif mendorong kepentingannya

Strategi yang Mungkin

OPSI 1 — DECLARE AND SHIFT: Secara eksplisit menyatakan perubahan peran. "Saya menyadari bahwa kita belum dalam posisi untuk membahas substansi protokol karena ada ketegangan yang perlu diselesaikan dulu. Saya ingin meminta izin untuk sementara keluar dari posisi saya sebagai wakil Provinsi dan mencoba membantu kita menemukan jalan keluar dari kebuntuan ini. Apakah semua pihak bersedia?"
OPSI 2 — REQUEST EXTERNAL MEDIATOR: Mengusulkan mediator yang benar-benar netral. "Saya pikir kita perlu bantuan fasilitator yang tidak memiliki kepentingan dalam hasil diskusi ini. Saya usulkan kita jadwalkan pertemuan berikutnya dengan fasilitator yang kita semua percaya — mungkin dari Universitas Khairun atau dari RSUP Ternate yang tidak terlibat langsung."
OPSI 3 — REFRAME DAN RESET: Mengubah framing tanpa berganti peran secara eksplisit. "Saya ingin mengusulkan kita berhenti sebentar dari pembahasan protokol. Saya ingin bertanya kepada masing-masing: apa yang paling penting bagi Anda dalam sistem rujukan yang ideal — bukan posisi Anda dalam diskusi ini, tetapi tujuan yang paling dalam?"

C.2. Teknik Mediasi dan Fasilitasi

C.2.1. Proses Mediasi yang Terstruktur

Lima Tahap Mediasi

Pembukaan

Membangun kepercayaan, menetapkan aturan dasar, menjelaskan peran mediator

Storytelling

Setiap pihak menceritakan perspektifnya tanpa interupsi; active listening; paraphrasing

Issue Identification

Reframe dari posisi ke kepentingan; pisahkan isu yang dapat diselesaikan

Option Generation

Brainstorming terstruktur; pisahkan generasi ide dari evaluasi; build on ideas

Agreement Building

Test for agreement; package deal; dokumentasi langsung; tentukan tindak lanjut

Teknik Mediator yang Efektif

Active listening yang visible: anggukan, kontak mata, catatan
Paraphrasing: "Jika saya dengar dengan benar, yang Anda rasakan adalah..."
Validation tanpa endorsement: "Saya memahami mengapa situasi itu terasa sangat mengecewakan" (bukan "Anda benar")
Clarifying questions: "Bisa Anda ceritakan lebih konkret tentang apa yang terjadi saat..."
HINDARI: Menginterupsi untuk "meluruskan" fakta; Menunjukkan keberpihakan melalui bahasa tubuh; Terburu-buru ke solusi sebelum semua pihak merasa didengar

C.2.2. Fasilitasi Kelompok yang Efektif

World Café

Diskusi dalam kelompok kecil yang berputar

Cocok untuk: mengeksplorasi perspektif banyak pihak tentang isu yang sama
Format: 3–4 meja topik, peserta berputar setiap 20 menit, setiap meja ada "host" yang merangkum
Output: tema-tema yang berulang dari berbagai kelompok

Open Space Technology

Agenda yang ditentukan oleh peserta sendiri

Cocok untuk: isu yang kompleks, banyak pihak, agenda yang tidak dapat diprediksi sepenuhnya
Prinsip: siapa yang datang adalah orang yang tepat; apa yang terjadi adalah satu-satunya yang mungkin
Output: action plans yang muncul dari bawah

Nominal Group Technique

Pengambilan keputusan yang terstruktur dan setara

Cocok untuk: situasi di mana dominasi satu atau dua suara perlu dikurangi
Format: setiap orang menulis ide mandiri, berbagi secara bergiliran, klarifikasi, voting
Output: prioritas yang mencerminkan suara semua, bukan hanya yang paling vokal

Mengelola Dinamika Kelompok yang Bermasalah

Dominan speaker: "Terima kasih atas masukan yang sangat kaya. Sebelum melanjutkan, saya ingin mendengar dari pihak yang belum sempat berbicara."
Silent members: "Pak/Bu [nama], kami belum mendengar perspektif dari Anda — apa yang paling Anda perhatikan dari diskusi ini sejauh ini?"
Side conversations: Berhenti berbicara dan menunggu dengan tenang sampai semua perhatian kembali
Emotional outburst: Validasi emosi tanpa memperkuat eskalasi — "Saya mendengar bahwa ini adalah isu yang sangat penting bagi Anda. Mari kita ambil jeda sebentar sebelum melanjutkan."

C.3. Konflik Kebijakan: Tipe dan Pendekatan Resolusi

C.3.1. Mengidentifikasi Tipe Konflik

Konflik Kepentingan

Pihak-pihak menginginkan hal yang berbeda karena kepentingan yang berbeda

Paling umum dalam negosiasi kebijakan
Paling dapat diselesaikan melalui negosiasi berbasis kepentingan
Contoh: RSUD ingin efisiensi, Puskesmas ingin otonomi klinis — keduanya valid dan dapat dipertemukan

Konflik Nilai

Pihak-pihak memiliki nilai fundamental yang berbeda

Lebih sulit diselesaikan
Tidak dapat diselesaikan dengan data atau argumen
Contoh: konflik antara prinsip otonomi pasien dan prinsip beneficence dalam konteks penolakan pengobatan

Konflik Data

Pihak-pihak tidak setuju tentang fakta atau interpretasi data

Relatif mudah diselesaikan jika ada otoritas data yang diterima bersama
Contoh: perbedaan data AKI antara laporan Puskesmas dan laporan RSUD

Konflik Struktural

Konflik yang berakar pada struktur sistem, bukan pada individu atau kepentingan

Paling sulit diselesaikan karena memerlukan perubahan sistem, bukan hanya negosiasi
Contoh: sistem pembiayaan yang secara struktural menciptakan insentif untuk menghindari rujukan

Konflik Relasional

Berakar pada sejarah hubungan yang buruk, ketidakpercayaan, atau penghinaan yang dirasakan

Sulit diselesaikan dengan argumen substantif
Memerlukan rekonstruksi hubungan terlebih dahulu
Contoh: ketegangan historis antara dokter dan bidan yang sudah berlangsung bertahun-tahun

Penting: Sebagian Besar Konflik adalah Kombinasi

Konflik Dr. Sinta di Sula:

Kepentingan: efisiensi RSUD vs. otonomi Puskesmas
Relasional: ketegangan yang sudah lama antara profesi dan institusi
Struktural: hierarki klinis yang tidak selaras dengan kebutuhan sistem rujukan yang cepat

Implikasi: Setiap tipe memerlukan pendekatan yang berbeda — dan semua perlu ditangani secara bersamaan, dengan prioritas yang tepat

C.3.2. Konflik yang Tidak Dapat Diselesaikan: Mengelola, Bukan Menghilangkan

Tidak Semua Konflik Harus (Atau Dapat) Diselesaikan: Beberapa konflik kebijakan bersifat endemic — ia ada karena kepentingan yang secara fundamental berbeda dan tidak dapat sepenuhnya dipertemukan.

Contoh konflik endemic dalam sistem kesehatan: Efisiensi vs. ekuitas dalam alokasi sumber daya; Standarisasi nasional vs. adaptasi lokal; Medikalisasi vs. community empowerment dalam KIA; Kepentingan profesi vs. kepentingan sistem

Strategi Mengelola Konflik Endemic

Institutionalize the conflict: Buat forum reguler yang menjadi tempat konflik ini dikelola secara produktif — bukan menghilangkan perbedaan, tetapi menyediakan mekanisme untuk mengelolanya
Agree on process, not outcome: Ketika outcome tidak dapat disepakati, sepakati prosesnya — "Kita mungkin tidak akan selalu setuju tentang keputusan klinis spesifik. Tetapi bisakah kita sepakati proses untuk menyelesaikan ketidaksetujuan itu ketika terjadi?"
Build in review mechanisms: Kesepakatan sementara dengan periode review yang dijadwalkan — mengurangi tekanan untuk "mendapat semuanya sekarang"; memberikan ruang untuk belajar dan menyesuaikan

C.4. Konteks Indonesia: Mediasi dalam Sistem Birokrasi

C.4.1. Tantangan Khusus Mediasi dalam Birokrasi

Tantangan 1: Hierarki Formal

Dalam sistem birokrasi Indonesia, keputusan sering tidak dapat diambil oleh orang yang ada di meja — mereka perlu "lapor ke atas"
Kesepakatan yang dicapai dalam mediasi dapat dibatalkan oleh atasan yang tidak hadir
Strategi: pastikan orang yang hadir memiliki delegasi otoritas yang cukup, atau susun kesepakatan sebagai "rekomendasi bersama" yang akan dibawa ke pengambil keputusan

Tantangan 2: Menjaga Muka (Face-Saving)

Mengubah posisi di depan orang lain terasa seperti kekalahan yang memalukan
Mediasi yang efektif dalam konteks budaya Indonesia perlu menyediakan "jalan keluar yang bermartabat" bagi semua pihak
Teknik: framing perubahan posisi sebagai "kebijaksanaan" bukan kekalahan; recess bilateral sebelum kembali ke plenary; konsensus yang diumumkan bersama

Tantangan 3: Konsensus Semu

Budaya musyawarah-mufakat dapat menghasilkan konsensus yang tidak tulus — semua mengangguk tetapi tidak semua berkomitmen
Tanda-tanda: persetujuan yang terlalu cepat dan mudah; tidak ada pertanyaan kritis; anggukan tanpa pertanyaan
Strategi: aktif mengeksplorasi keberatan yang mungkin tersembunyi: "Sebelum kita sepakat, saya ingin memastikan tidak ada kekhawatiran yang belum kita bahas"

Tantangan 4: Kesepakatan Tanpa Implementasi

Pertemuan yang menghasilkan kesepakatan tertulis tetapi tidak ada yang berubah dalam praktik adalah masalah yang sangat umum
Strategi: pastikan kesepakatan memiliki: penanggungjawab yang jelas; timeline yang spesifik; mekanisme monitoring; konsekuensi jika tidak diimplementasikan; follow-up meeting yang sudah dijadwalkan

C.4.2. Membangun Kapasitas Mediasi Jangka Panjang

Beyond Single Events: Resolusi konflik yang berkelanjutan memerlukan kapasitas sistemik, bukan hanya intervensi saat krisis.

Invest dalam hubungan sebelum konflik: Pertemuan koordinasi reguler yang bukan hanya untuk menyelesaikan masalah; Kunjungan lintas institusi yang membangun pemahaman konteks satu sama lain; Pelatihan bersama yang menciptakan bahasa dan perspektif yang lebih kondusif
Institutional mechanisms: Komite atau forum yang menjadi tempat reguler untuk mengelola ketegangan yang endemic; Prosedur eskalasi yang jelas: ketika konflik tidak dapat diselesaikan di level A, siapa yang memediasi di level B?; Dokumentasi kesepakatan yang dapat dirujuk untuk mencegah konflik tentang "apa yang sudah disepakati"

Peran Konsultan Obginsos sebagai System Builder

Konsultan Obginsos yang efektif tidak hanya menyelesaikan konflik saat terjadi — ia membangun sistem yang mengurangi frekuensi dan intensitas konflik
Ini memerlukan pemahaman tentang sumber konflik yang sistemik dan kemampuan untuk mengadvokasi perubahan struktural sambil mengelola konflik yang ada saat ini
Paradoks kepemimpinan: pemimpin yang paling berhasil dalam jangka panjang adalah yang membangun sistem yang tidak bergantung pada kehadirannya untuk berfungsi

PERTANYAAN DISKUSI

Pertanyaan 1: Analisis Konflik Dr. Sinta di Kepulauan Sula Kembali ke situasi Dr. Sinta di Kepulauan Sula. Ia menghadapi konflik yang sudah melibatkan setidaknya tiga tipe konflik sekaligus: kepentingan, relasional, dan struktural. Menggunakan kerangka dari modul ini: (a) analisis secara spesifik di mana setiap tipe konflik beroperasi dalam situasi ini dan bagaimana ketiga tipe berinteraksi; (b) dari tiga opsi yang dideskripsikan dalam modul (Declare and Shift, Request External Mediator, Reframe dan Reset), pilih satu yang Anda rekomendasikan untuk Dr. Sinta dan justifikasikan pilihan Anda dengan mempertimbangkan konteks budaya dan birokrasi yang ada; (c) rancang secara konkret apa yang akan Dr. Sinta katakan dan lakukan dalam 10 menit berikutnya setelah deadlock ketiga.

Pertanyaan 2: Fasilitasi Pertemuan Perencanaan KIA Anda sedang memfasilitasi pertemuan perencanaan program KIA tahunan yang dihadiri oleh 20 orang dari berbagai latar belakang: Kepala Puskesmas, bidan koordinator, kader PKK, tokoh agama, dan perwakilan Dinas. Dalam pertemuan sebelumnya, agenda selalu didominasi oleh Kepala Dinas dan dua Kepala Puskesmas yang paling vokal, sementara kader PKK dan tokoh agama hampir tidak pernah berbicara. Rancang proses fasilitasi untuk pertemuan 3 jam ini yang: (a) secara aktif menciptakan ruang bagi semua suara; (b) menghasilkan keputusan yang dapat dipertanggungjawabkan kepada semua pihak; dan (c) membangun rasa kepemilikan bersama terhadap program yang dihasilkan. Sertakan teknik fasilitasi spesifik untuk setiap segmen waktu.

RANGKUMAN

Negosiator, mediator, dan fasilitator adalah tiga peran yang berbeda secara fundamental dalam kepentingan, netralitas, dan kewenangan — konsultan Obginsos yang efektif mampu mengenali kapan masing-masing peran diperlukan dan mampu beralih peran secara sadar dan eksplisit ketika situasi memerlukan, termasuk mengenali keterbatasan ketika konflik memerlukan mediator eksternal yang benar-benar netral
Proses mediasi yang terstruktur — dari pembukaan yang membangun kepercayaan pada proses, storytelling phase yang memastikan semua pihak merasa didengar, identifikasi isu yang memisahkan kepentingan dari posisi, hingga agreement building yang menghasilkan komitmen yang nyata — menciptakan kondisi bagi resolusi yang tidak dapat dicapai melalui negosiasi langsung yang sudah deadlock
Konflik kebijakan kesehatan hampir selalu merupakan kombinasi dari beberapa tipe yang berbeda — kepentingan, nilai, data, struktural, dan relasional — dan setiap tipe memerlukan pendekatan yang berbeda; mengidentifikasi tipe konflik yang dominan adalah langkah pertama yang menentukan strategi resolusi yang tepat
Konteks birokrasi dan budaya Indonesia menciptakan tantangan spesifik dalam mediasi: hierarki formal yang membatasi delegasi otoritas, norma face-saving yang mencegah perubahan posisi secara terbuka, risiko konsensus semu yang tidak menghasilkan implementasi nyata, dan kesenjangan kronis antara kesepakatan dan tindakan — strategi mediasi yang efektif harus mengantisipasi dan menangani semua tantangan ini secara eksplisit
Resolusi konflik yang berkelanjutan memerlukan investasi dalam kapasitas sistemik — hubungan antar institusi yang dibangun sebelum konflik terjadi, mekanisme forum reguler untuk mengelola ketegangan yang endemic, prosedur eskalasi yang jelas, dan dokumentasi kesepakatan yang dapat dirujuk — bukan hanya intervensi mediasi yang reaktif ketika konflik sudah mencapai titik didih

TUGAS KELOMPOK 3 — SESI 2 (MINGGU 8)

Jenis Tugas	Tugas Kelompok Ketiga — Sesi 2
Minggu	Minggu ke-8
Materi	Modul 6–8 (penekanan pada Modul 7 dan 8)
Bobot Nilai	15% dari nilai akhir mata kuliah
Komposisi Kelompok	3–4 orang per kelompok (kelompok yang sama dengan TK1 dan TK2)
Batas Pengumpulan	Akhir Minggu ke-8 (7 hari sejak tugas dibuka)
Format Luaran	(1) Laporan analitik — Word/PDF; (2) Kasus advokasi lengkap — satu dokumen terpisah; (3) Simulasi mediasi — transkrip tertulis
Panjang Laporan	1.800–2.500 kata (tidak termasuk kasus advokasi dan transkrip)
Referensi	Minimal 6 referensi dalam format Vancouver

Petunjuk Pengerjaan

Tugas ini mengintegrasikan tiga kompetensi: perencanaan komunikasi strategis (Modul 6), advokasi berbasis bukti (Modul 7), dan mediasi/fasilitasi (Modul 8) — ketiga dimensi harus hadir secara proporsional
Bagian 2 (kasus advokasi) adalah produk kerja nyata yang dapat langsung digunakan — bukan latihan akademik; standar kualitas harus mencerminkan bahwa dokumen ini dapat diserahkan kepada pengambil kebijakan nyata
Bagian 3 (transkrip mediasi) menuntut realisme — termasuk momen ketegangan, miskomunikasi, dan penggunaan teknik mediasi yang eksplisit; bukan simulasi di mana semua pihak berperilaku ideal
Kelompok dianjurkan untuk membagi peran penulisan setelah semua anggota memahami skenario secara menyeluruh — jangan membagi terlalu awal sebelum ada pemahaman bersama

Skenario: "Tiga Pihak, Satu Sistem yang Tidak Bekerja"

Kabupaten Mamuju Tengah, Sulawesi Barat

Salah satu kabupaten pemekaran yang relatif baru (2013), dengan sistem kesehatan yang masih dalam proses konsolidasi. AKI: 318 per 100.000 KH — tertinggi di Sulawesi Barat.

Dr. Yasmin, SpOG., Subsp.Obginsos., ditugaskan oleh Dinas Kesehatan Provinsi Sulawesi Barat untuk melakukan asesmen dan mendampingi upaya penurunan AKI di kabupaten ini selama satu tahun. Setelah dua bulan pertama melakukan observasi dan wawancara mendalam, ia mengidentifikasi masalah utama:

Masalah Teknis: Dari 44 kematian ibu dalam dua tahun terakhir, 31 (70%) terjadi di luar fasilitas atau dalam perjalanan. Penyebab utama keterlambatan: (1) tidak ada sistem informasi untuk mengetahui kapasitas fasilitas — keluarga sering tiba di Puskesmas PONED hanya untuk mendapati bidan tidak ada atau alat tidak tersedia; (2) tidak ada standar kapan Puskesmas harus langsung merujuk vs. menangani terlebih dahulu; (3) komunikasi antara bidan desa, Puskesmas, dan RSUD bersifat ad hoc dan tidak terstandar.

Masalah Relasional: Tiga Pihak Kunci

Pihak 1 — RSUD Mamuju Tengah (dr. Bakri, SpOG., Direktur): Merasa kewalahan dengan rujukan yang datang terlambat dan dalam kondisi sangat buruk. Frustrasi dengan kualitas penanganan di Puskesmas yang dianggap sering membuat kondisi ibu lebih buruk sebelum dirujuk. Cenderung menyalahkan Puskesmas dan bidan desa atas kematian yang terjadi.
Pihak 2 — Jaringan Puskesmas PONED (dr. Wahyu, Kepala Puskesmas Topoyo): Merasa dikambinghitamkan oleh RSUD. Mengeluh bahwa RSUD sering menolak rujukan dengan alasan administratif atau kapasitas, lalu menyalahkan Puskesmas jika kondisi memburuk. Memiliki data bahwa 40% kematian terjadi setelah pasien sudah di RSUD — mereka merasa masalah ada di kedua sisi.
Pihak 3 — IBI Cabang Mamuju Tengah (Bidan Koordinator Mariana): Merasa tidak pernah dilibatkan dalam pengambilan keputusan sistem rujukan meskipun bidan adalah ujung tombak di lapangan. Khawatir dengan rencana "standardisasi protokol" yang menurutnya akan semakin membatasi kewenangan bidan dan menambah beban dokumentasi tanpa menyelesaikan masalah nyata.

Peluang: Musrenbang Kesehatan Kabupaten

Musrenbang Kesehatan Kabupaten dijadwalkan 6 minggu lagi — forum tahunan di mana Bupati, DPRD, Kepala Dinas, dan seluruh pemangku kepentingan kesehatan berkumpul untuk menetapkan prioritas program. Ini adalah window of opportunity terbaik untuk mendorong komitmen anggaran dan kebijakan yang konkret. Tetapi Dr. Yasmin tahu: jika tiga pihak ini datang ke Musrenbang dengan posisi yang masih berseberangan, peluang ini akan terlewat.

Dr. Yasmin memiliki dua pekerjaan yang harus dilakukan secara bersamaan: (1) Membangun kasus advokasi yang kuat untuk dibawa ke Musrenbang; (2) Memediasi ketegangan antara tiga pihak agar mereka dapat hadir di Musrenbang dengan suara yang setidaknya tidak saling melemahkan

Pertanyaan

Bagian 1 — Analisis Strategis Terpadu (25%)

Menggunakan kerangka situational analysis SBCC (Modul 6), petakan situasi di Mamuju Tengah secara komprehensif: identifikasikan hambatan di setiap level ekologis (individual, interpersonal, komunitas/organisasi, kebijakan), peluang yang ada, dan kapasitas yang dapat dimanfaatkan. Sertakan penilaian tentang mana yang paling kritis untuk ditangani dalam 6 minggu sebelum Musrenbang
Lakukan analisis konflik untuk ketegangan antara tiga pihak (RSUD, Puskesmas, IBI): identifikasikan tipe konflik yang dominan untuk masing-masing pasangan hubungan (RSUD-Puskesmas, RSUD-IBI, Puskesmas-IBI), dan tentukan urutan prioritas penanganan berdasarkan analisis tersebut
Identifikasikan window of opportunity Musrenbang secara spesifik: apa yang harus dipersiapkan Dr. Yasmin di tiga arus (problem, policy, politics — Kingdon) agar window ini dapat dimanfaatkan secara optimal

Bagian 2 — Kasus Advokasi untuk Musrenbang (40%)

Buat kasus advokasi lengkap sebagai dokumen terpisah yang akan Dr. Yasmin gunakan di Musrenbang. Dokumen ini harus mencakup:

2a. Policy Brief (satu halaman): Untuk Bupati dan DPRD — menggunakan format yang diajarkan: headline, problem statement, solusi, tiga poin bukti kunci (termasuk satu argumen ekonomi), biaya dan sumber dana, call to action spesifik

2b. Argumen Ekonomi yang Diuraikan: Satu paragraf (150–200 kata) yang mengembangkan argumen cost of inaction dan cost-effectiveness untuk program yang diusulkan — dengan angka yang konkret dan asumsi yang transparan

2c. Narasi Advokasi (300–350 kata): Narasi yang mengintegrasikan satu cerita kasus (nama disamarkan) dengan data yang lebih luas — menggunakan salah satu pola struktur integrasi cerita-data yang diajarkan dalam Modul 7

2d. Pesan untuk Tiga Audience Berbeda: Tabel singkat (tidak lebih dari setengah halaman) yang menunjukkan bagaimana core message yang sama di-frame berbeda untuk: (i) Bupati; (ii) anggota DPRD; (iii) Kepala Dinas Kesehatan — dengan justifikasi singkat untuk setiap framing

Bagian 3 — Simulasi Mediasi: Transkrip (35%)

Dr. Yasmin memutuskan untuk mengadakan pertemuan pre-Musrenbang yang mengumpulkan ketiga pihak (RSUD, Puskesmas, IBI) dalam satu ruangan selama 2 jam — dengan tujuan setidaknya mengurangi ketegangan dan menemukan satu atau dua titik kesepakatan yang dapat dibawa bersama ke Musrenbang.

Tulis transkrip simulasi mediasi sepanjang 700–1.000 kata yang merepresentasikan 30–40 menit pertama pertemuan ini — dari pembukaan Dr. Yasmin sebagai fasilitator/mediator hingga titik pertama di mana ada tanda-tanda bahwa satu isu dapat mulai bergerak menuju kesepakatan.

Transkrip harus:

Mencerminkan secara akurat kepribadian dan kepentingan ketiga pihak berdasarkan skenario
Menampilkan Dr. Yasmin yang secara eksplisit beralih dari peran staf teknis Provinsi ke peran mediator — tunjukkan momen dan cara ia melakukan ini
Menampilkan minimal tiga teknik mediasi yang berbeda yang digunakan Dr. Yasmin — identifikasikan dalam catatan kurung miring di samping dialog
Menampilkan minimal satu momen konflik yang nyata (bukan semua pihak langsung kooperatif)
Menampilkan minimal satu penggunaan face-saving yang eksplisit ketika satu pihak mulai mengubah posisinya
Diakhiri dengan catatan analitik kelompok (150–200 kata): evaluasi kualitas fasilitasi Dr. Yasmin, teknik mana yang paling efektif dalam konteks ini, dan apa yang kemungkinan akan terjadi dalam 30 menit berikutnya

Format transkrip:

                    [Nama]: Dialog...

                    *[Teknik mediasi yang digunakan — dalam kurung miring]*

                    [Nama]: Dialog...

Rubrik Penilaian

Bagian	Komponen Penilaian Utama	Bobot
1a	Kelengkapan situational analysis; ketepatan identifikasi hambatan per level; kekonkretan prioritas 6 minggu	8%
1b	Ketepatan identifikasi tipe konflik per pasangan hubungan; logika prioritas penanganan	9%
1c	Kekonkretan persiapan di tiga arus Kingdon; realisme strategi pemanfaatan window	8%
2a	Kualitas policy brief: format, kekuatan headline, ketajaman problem, spesifisitas call to action	12%
2b	Kekonkretan argumen ekonomi; transparansi asumsi; persuasivitas untuk audience non-klinis	10%
2c	Kualitas integrasi cerita-data; martabat representasi; koneksi ke argumen kebijakan	10%
2d	Diferensiasi framing yang bermakna; justifikasi berbasis profil audience	8%
3 — Transkrip	Realisme karakter; kualitas dan variasi teknik mediasi; kualitas momen konflik dan face-saving	20%
3 — Catatan Analitik	Kedalaman evaluasi; ketepatan identifikasi teknik; prediksi yang beralasan	15%

Referensi Minimal yang Disarankan

Moore CW. The Mediation Process. 4th ed. San Francisco: Jossey-Bass; 2014.
Shiffman J, Smith S. Generation of political priority. Lancet. 2007;370(9595):1370-1379.
Fisher R, Ury W, Patton B. Getting to Yes. 3rd ed. New York: Penguin; 2011.
Slovic P. Psychic numbing and genocide. JDM. 2007;2(2):79-95.
Kingdon JW. Agendas, Alternatives, and Public Policies. 2nd ed. New York: Longman; 2003.
Schwarz R. The Skilled Facilitator. 3rd ed. San Francisco: Jossey-Bass; 2017.

REFERENSI

Moore CW. The Mediation Process: Practical Strategies for Resolving Conflict. 4th ed. San Francisco: Jossey-Bass; 2014.
Susskind L, McKearnan S, Thomas-Larmer J. The Consensus Building Handbook. Thousand Oaks: SAGE; 1999.
Fisher R, Ury W, Patton B. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. 3rd ed. New York: Penguin; 2011.
Bercovitch J, Kremenyuk V, Zartman IW. The SAGE Handbook of Conflict Resolution. London: SAGE; 2008.
Arnstein SR. A ladder of citizen participation. Journal of the American Institute of Planners. 1969;35(4):216-224. https://doi.org/10.1080/01944366908977225
Lederach JP. The Little Book of Conflict Transformation. Intercourse: Good Books; 2003.
Schwarz R. The Skilled Facilitator: A Comprehensive Resource for Consultants, Facilitators, Managers, Trainers, and Coaches. 3rd ed. San Francisco: Jossey-Bass; 2017.
Hofstede G, Hofstede GJ, Minkov M. Cultures and Organizations: Software of the Mind. 3rd ed. New York: McGraw-Hill; 2010.
Kementerian Kesehatan RI. Pedoman Penyelenggaraan Puskesmas PONED. Jakarta: Kemenkes; 2013. https://www.kemkes.go.id
WHO. Everybody's Business: Strengthening Health Systems to Improve Health Outcomes. Geneva: WHO; 2007. https://www.who.int/publications/i/item/everybody-s-business----strengthening-health-systems-to-improve-health-outcomes