Modul 10 - Integrasi dan Sintesis: Perencanaan Strategis KR sebagai Kompetensi Subspesialis

A

Deskripsi Modul

Delapan belas bulan setelah jabatan. Aula besar, Kantor Gubernur NTT. Seminar Provinsi Perencanaan Strategis KR.

Dr. Rahmat berdiri di podium sebagai narasumber — bukan sebagai Kepala Dinas Sumba Tengah lagi, melainkan sebagai Kepala Dinas Kesehatan Provinsi NTT yang baru empat bulan menjabat.

Di ruangan: tiga puluh dua Kepala Dinas Kesehatan kabupaten dan kota se-NTT, delapan perwakilan Kemenkes, lima mitra internasional.

Di layar di belakangnya: dua slide berdampingan.

Slide kiri: peta NTT dengan data AKI per kabupaten. Sumba Tengah ditandai hijau — 241/100.000 KH, turun dari 412. Tiga belas kabupaten lain masih merah.

Slide kanan: satu kalimat yang ia tulis sendiri semalam.

"Perencanaan strategis bukan tentang dokumen yang sempurna. Ia tentang kepemimpinan yang cukup jujur untuk melihat kenyataan, cukup berani untuk memilih, dan cukup sabar untuk membangun sistem yang akan terus bekerja setelah kita pergi."

Ia membuka sesi dengan pertanyaan yang tidak retorikal.

"Sebelum kita mulai — siapa di antara Bapak dan Ibu yang Renstra Dinkesnya benar-benar digunakan sebagai panduan keputusan sehari-hari, bukan hanya dokumen untuk audit? Angkat tangan."

Dari tiga puluh dua orang, empat tangan terangkat.

"Empat. Kita mulai dari sana."

Modul terakhir ini bukan tentang materi baru. Ia tentang integrasi — melihat sepuluh modul yang sudah dipelajari sebagai satu kesatuan kompetensi yang kohesif, bukan sepuluh topik yang terpisah. Dan ia tentang pertanyaan yang paling penting: setelah program pendidikan ini selesai, bagaimana Subsp.Obginsos menggunakan kompetensi perencanaan strategis ini dalam peran nyata yang akan mereka jalankan?

B

Capaian Pembelajaran Modul

Setelah menyelesaikan modul ini, peserta didik mampu:

1
Mengintegrasikan seluruh kompetensi perencanaan strategis KR sebagai satu kesatuan yang kohesif
2
Menerapkan kerangka perencanaan strategis secara adaptif dalam berbagai konteks peran Subsp.Obginsos
3
Mengidentifikasi kondisi-kondisi yang membuat perencanaan strategis berhasil atau gagal dalam praktik nyata
4
Merumuskan agenda pengembangan kompetensi perencanaan strategis pribadi sebagai pemimpin sistem KR
5
Berkontribusi pada penguatan budaya perencanaan strategis dalam organisasi kesehatan Indonesia

C

Materi Inti

C.1. Sintesis: Perencanaan Strategis sebagai Sistem yang Kohesif

C.1.1. Melihat Sepuluh Modul sebagai Satu Rantai

RANTAI LOGIS PERENCANAAN STRATEGIS KR — SEPULUH MODUL SEBAGAI SATU KESATUAN

FONDASI (MODUL 1):

→ Memahami apa perencanaan strategis dan mengapa ia kritis untuk sistem KR

→ Kompetensi: membedakan perencanaan strategis dari operasional, anggaran, dan wishlist; mengenali konteks yang membutuhkan kepemimpinan strategis

DIAGNOSIS (MODUL 2):

→ Memahami situasi dengan akurat sebelum merencanakan tindakan

→ Kompetensi: triangulasi data kuantitatif dan kualitatif; analisis SWOT; bottleneck analysis menggunakan enam blok bangunan WHO

→ Koneksi ke rantai: diagnosis yang buruk menghasilkan visi yang salah sasaran

ARAH (MODUL 3):

→ Menetapkan ke mana sistem bergerak dan mengapa

→ Kompetensi: merumuskan visi yang spesifik dan ambisius; misi yang inklusif; tujuan SMART dengan hierarki impact-outcome-output

→ Koneksi ke rantai: tujuan yang tidak berakar pada diagnosis adalah angan-angan

PILIHAN (MODUL 4):

→ Memilih cara terbaik mencapai tujuan dengan sumber daya terbatas

→ Kompetensi: Theory of Change; enam kriteria pemilihan intervensi; paket intervensi yang kohesif; manajemen trade-off

→ Koneksi ke rantai: strategi yang tidak terhubung ke tujuan adalah aktivitas tanpa arah

PERSIAPAN (MODUL 5*):

→ Menyiapkan konteks kebijakan dan sumber daya sebelum implementasi

→ Koneksi ke rantai: strategi terbaik gagal tanpa konteks kebijakan yang mendukung

EKSEKUSI (MODUL 6):

→ Menerjemahkan strategi ke aksi nyata dengan manajemen perubahan

→ Kompetensi: WBS, GANTT, RACI; model Kotter; mengelola resistensi; tata kelola implementasi

→ Koneksi ke rantai: rencana implementasi tanpa manajemen perubahan adalah jadwal tanpa mesin

BELAJAR (MODUL 7):

→ Memantau kemajuan dan belajar dari data untuk adaptasi

→ Kompetensi: sistem monitoring dengan hierarki indikator; desain evaluasi yang tepat; adaptive management cycle

→ Koneksi ke rantai: implementasi tanpa M&E adalah bergerak tanpa kompas

MEMIMPIN (MODUL 8):

→ Memimpin orang dan sistem melalui perubahan

→ Kompetensi: kepemimpinan strategis tiga dimensi; pengambilan keputusan dalam ketidakpastian; komunikasi strategis; membangun tim dan suksesi

→ Koneksi ke rantai: semua kompetensi teknis tidak berarti tanpa kepemimpinan yang menggerakkan

MELANJUTKAN (MODUL 9):

→ Memastikan perubahan bertahan melewati individu dan periode

→ Kompetensi: lima dimensi keberlanjutan; mekanisme institusionalisasi; perencanaan transisi; membangun kapasitas mandiri

→ Koneksi ke rantai: perubahan tanpa keberlanjutan adalah proyek, bukan transformasi

MENGINTEGRASIKAN (MODUL 10):

→ Melihat keseluruhan sebagai sistem dan menerapkan secara adaptif

→ Kompetensi: sintesis; adaptasi kontekstual; pengembangan diri sebagai pemimpin strategis

→ Koneksi ke rantai: ini adalah modul yang membuat semua sebelumnya bermakna

TITIK-TITIK KEGAGALAN YANG PALING UMUM DALAM RANTAI

KEGAGALAN DI MODUL 2 (DIAGNOSIS):

→ Rencana yang dibuat berdasarkan asumsi, bukan data
→ Diagnosis yang bias karena tidak mau melihat kelemahan sendiri
→ Sinyal: intervensi yang tidak pernah menyentuh akar masalah

KEGAGALAN DI MODUL 4 (PILIHAN):

→ Program yang mencoba melakukan segalanya dengan sumber daya untuk satu hal
→ Intervensi dipilih karena tekanan donor, bukan karena diagnosis
→ Sinyal: banyak aktivitas, sedikit dampak

KEGAGALAN DI MODUL 6 (EKSEKUSI):

→ Dokumen rencana strategis yang tebal tapi tidak pernah diimplementasikan
→ Manajemen perubahan yang diabaikan
→ Sinyal: resistensi yang tidak dikelola, staf yang tidak tahu isi Renstra

KEGAGALAN DI MODUL 9 (KEBERLANJUTAN):

→ Perubahan yang runtuh dalam satu siklus pergantian kepemimpinan
→ Program yang bergantung pada satu orang atau satu donor
→ Sinyal: AKI kembali naik dua tahun setelah Kepala Dinas pindah

C.2. Peran Subsp.Obginsos dalam Sistem Perencanaan KR

C.2.1. Spektrum Peran dan Konteks Penerapan

SUBSP.OBGINSOS SEBAGAI PEMIMPIN SISTEM KR — BERBAGAI PERAN

PERAN 1 — PEMIMPIN ORGANISASI:

→ Kepala Dinas Kesehatan kabupaten/kota atau provinsi
→ Direktur RSUD atau RS swasta
→ Kepala Bidang atau Kepala Seksi KIA

→ Dalam peran ini: semua kompetensi perencanaan strategis digunakan secara langsung dan penuh

→ Contoh: Dr. Rahmat di Sumba Tengah

PERAN 2 — KONSULTAN DAN ADVISOR:

→ Memberikan masukan teknis kepada pengambil keputusan
→ Anggota tim penyusun Renstra Dinkes
→ Konsultan untuk program donor atau NGO

→ Dalam peran ini: kompetensi analisis situasi, formulasi strategi, dan ToC paling relevan; kompetensi komunikasi strategis sangat kritis karena harus mempengaruhi tanpa otoritas formal

PERAN 3 — PENELITI DAN AKADEMISI:

→ Menghasilkan evidence yang menginformasikan kebijakan
→ Evaluasi program KR
→ Pengembangan model intervensi baru

→ Dalam peran ini: kompetensi evaluasi, ToC, dan pemilihan intervensi paling relevan; kompetensi knowledge translation untuk menjembatani evidence ke kebijakan

PERAN 4 — ADVOKAT KEBIJAKAN:

→ Mendorong perubahan kebijakan KR di level kabupaten, provinsi, atau nasional
→ Anggota POGI wilayah yang terlibat dalam advokasi kebijakan

→ Dalam peran ini: kompetensi stakeholder analysis, komunikasi strategis, dan multiple streams (dari MK15) paling relevan

ADAPTASI KONTEKSTUAL

KONTEKS 1 — KABUPATEN DENGAN KAPASITAS RENDAH:

→ Mulai dengan analisis situasi yang jujur menggunakan data yang ada
→ Visi yang ambisius tapi dengan langkah pertama yang sangat konkret dan kecil
→ Fokus pada satu atau dua intervensi paling kritis daripada program komprehensif yang tidak dapat dieksekusi
→ Bangun kepercayaan melalui quick wins sebelum meminta komitmen untuk perubahan yang lebih besar

KONTEKS 2 — KABUPATEN DENGAN SUMBER DAYA MEMADAI TAPI FRAGMENTASI TINGGI:

→ Fokus pada systems integration: menghubungkan program yang sudah ada daripada menambah program baru
→ Investasi dalam sistem informasi yang mengintegrasikan data dari berbagai sumber
→ Koordinasi lintas program sebagai strategi utama

KONTEKS 3 — PROVINSI DENGAN VARIASI KABUPATEN TINGGI:

→ Strategi diferensiasi: pendekatan yang berbeda untuk kabupaten dengan kapasitas, geografi, dan tantangan yang berbeda
→ Learning network: memfasilitasi pembelajaran antar kabupaten — kabupaten yang sudah maju menjadi referensi dan mentor untuk yang masih tertinggal
→ Platform data terpadu yang memungkinkan benchmarking antar kabupaten

C.3. Kondisi yang Menentukan Keberhasilan

C.3.1. Faktor Kritis Keberhasilan Perencanaan Strategis KR

DARI PENGALAMAN EMPIRIS: APA YANG MEMBEDAKAN YANG BERHASIL DARI YANG GAGAL

FAKTOR 1 — KEPEMIMPINAN YANG KREDIBEL DAN KONSISTEN:

→ Pemimpin yang membuat keputusan sesuai strategi, bukan hanya berbicara tentang strategi
→ Konsistensi antara perkataan dan tindakan: alokasi anggaran, penghargaan dan sanksi, penggunaan waktu
→ Kesiapan mengambil keputusan sulit yang tidak populer jika sesuai dengan strategi

FAKTOR 2 — PROSES YANG INKLUSIF DAN PARTISIPATIF:

→ Mereka yang mengimplementasikan terlibat dalam perumusan — bukan konsultan yang membuat dokumen yang cantik tapi tidak dimiliki oleh pelaksana
→ Suara dari lapangan (bidan desa, kepala Puskesmas) sebagai input, bukan hanya top-down
→ Komunitas yang dilayani terlibat dalam perencanaan dan akuntabilitas

FAKTOR 3 — DATA YANG DAPAT DIPERCAYA DAN DIGUNAKAN:

→ Keputusan berbasis data nyata, bukan data yang dimanipulasi untuk terlihat baik
→ Sistem informasi yang menghasilkan data tepat waktu dan dapat diakses oleh semua level
→ Budaya di mana data buruk disambut sebagai informasi berharga, bukan dihukum

FAKTOR 4 — KONTEKS POLITIK YANG CUKUP MENDUKUNG:

→ Tidak perlu sempurna: cukup ada ruang untuk bergerak
→ Bupati yang tidak aktif mendukung tapi juga tidak aktif menghambat sudah cukup jika Kepala Dinas memiliki kompetensi dan komitmen
→ Koalisi yang cukup kuat untuk melindungi program dari tekanan yang berlawanan

FAKTOR 5 — KESABARAN STRATEGIS:

→ Perubahan sistem KR yang bermakna memerlukan 3–7 tahun — tidak ada jalan pintas
→ Pemimpin yang tergoda untuk menunjukkan hasil dramatis dalam satu tahun sering membuat keputusan jangka pendek yang merusak kapasitas jangka panjang
→ Quick wins penting — tapi sebagai bukti kemajuan di jalan yang benar, bukan tujuan itu sendiri

PERENCANAAN STRATEGIS DALAM KONTEKS INDONESIA YANG SPESIFIK

TANTANGAN UNIK INDONESIA:

→ Desentralisasi yang tidak merata: kabupaten dengan kapasitas sangat berbeda-beda harus mengimplementasikan standar nasional yang sama
→ Rotasi kepemimpinan yang tinggi dan tidak terprediksi
→ Sistem informasi yang terfragmentasi antar program dan level
→ Tekanan untuk hasil yang terlihat cepat karena siklus politik lima tahunan

STRATEGI ADAPTASI:

→ Membangun "minimum viable strategy": rencana yang cukup sederhana untuk dapat diimplementasikan dengan kapasitas yang ada, tapi cukup ambisius untuk menghasilkan perubahan yang bermakna
→ Redundansi dalam kepemimpinan: selalu ada lebih dari satu orang yang memahami strategi dan dapat melanjutkannya
→ Quick wins yang terlihat dan dikomunikasikan untuk membangun momentum dan melindungi program dari tekanan politik
→ Integrasi dalam sistem reguler sedini mungkin — bahkan sebelum program sepenuhnya terbukti, karena integrasi membutuhkan waktu

C.4. Agenda Pengembangan Diri sebagai Pemimpin Strategis KR

C.4.1. Dari Kompetensi ke Kapasitas Kepemimpinan

KOMPETENSI VS. KAPASITAS

KOMPETENSI:

→ Kemampuan yang dapat didemonstrasikan: dapat melakukan analisis SWOT, dapat merumuskan Theory of Change, dapat menggunakan kerangka Kotter
→ Dibangun melalui pendidikan formal seperti MK ini

KAPASITAS KEPEMIMPINAN:

→ Kemampuan menerapkan kompetensi secara efektif dalam situasi nyata yang kompleks, ambigu, dan bertekanan
→ Dibangun melalui pengalaman, refleksi, mentoring, dan pembelajaran berkelanjutan
→ Tidak otomatis didapat dari pendidikan formal: memerlukan investasi aktif pasca-pendidikan

AGENDA PENGEMBANGAN DIRI PASCA-PROGRAM

DIMENSI 1 — PRAKTIK REFLEKTIF:

→ Jurnal kepemimpinan: mendokumentasikan keputusan strategis yang dibuat, alasan di baliknya, dan apa yang dipelajari
→ After action review pribadi: setelah setiap pengalaman kepemimpinan yang signifikan
→ Pertanyaan kunci: "Apa yang saya asumsikan terbukti salah dalam situasi ini? Apa yang akan saya lakukan berbeda?"

DIMENSI 2 — MENTORING DAN COACHING:

→ Mencari mentor: pemimpin sistem kesehatan yang lebih berpengalaman yang dapat memberikan perspektif dari pengalaman nyata
→ Menjadi mentor: mengembangkan pemimpin berikutnya sebagai bagian dari tanggung jawab profesional
→ Peer learning: jaringan sesama Subsp.Obginsos yang berbagi tantangan dan pembelajaran

DIMENSI 3 — TETAP DEKAT DENGAN DATA DAN LAPANGAN:

→ Bahaya kompetensi tanpa kontak lapangan: semakin senior, semakin jauh dari realitas yang harus dikelola
→ Kunjungan lapangan reguler yang tujuannya mendengar, bukan memeriksa
→ Membaca data langsung, bukan hanya ringkasan dari staf

DIMENSI 4 — MEMBANGUN JARINGAN STRATEGIS:

→ Jaringan dengan pemimpin sistem kesehatan di luar sektor KR: pendidikan, infrastruktur, perlindungan sosial
→ Jaringan internasional: akses pada pengalaman dan evidence dari konteks yang berbeda
→ Jaringan komunitas: relasi dengan perempuan dan komunitas yang dilayani sebagai sumber akuntabilitas dan perspektif

KONTRIBUSI PADA BUDAYA PERENCANAAN STRATEGIS

→ Subsp.Obginsos yang sudah memiliki kompetensi perencanaan strategis memiliki tanggung jawab lebih dari menerapkan untuk diri sendiri

→ Tiga kontribusi yang paling bermakna:

KONTRIBUSI 1:

→ Menjadi model: menunjukkan melalui tindakan nyata bagaimana pemimpin sistem KR yang menggunakan data, membuat pilihan eksplisit, dan membangun untuk keberlanjutan terlihat berbeda dari yang tidak

KONTRIBUSI 2:

→ Mengajarkan dan mengembangkan: menggunakan posisi untuk membangun kompetensi perencanaan strategis pada generasi pemimpin berikutnya — baik secara formal (pelatihan) maupun informal (mentoring, coaching on the job)

KONTRIBUSI 3:

→ Mengadvokasi untuk sistem: mendorong perubahan dalam sistem pendidikan, sistem pelatihan, dan sistem manajemen kinerja yang saat ini tidak menghargai dan mengembangkan kompetensi perencanaan strategis dalam pemimpin sistem kesehatan

D

Pertanyaan Diskusi

Thread Dosen — Minggu 10

1

Pertanyaan 1

Dr. Rahmat berdiri di depan tiga puluh dua Kepala Dinas dan mendapati hanya empat yang mengangkat tangan saat ditanya apakah Renstra mereka benar-benar digunakan sebagai panduan keputusan harian.

Analisis Multi-Level

Analisis mengapa mayoritas Renstra Dinkes di Indonesia berfungsi sebagai dokumen administratif bukan panduan keputusan — menggunakan paling sedikit tiga penjelasan yang berbeda level (individual, organisasional, dan sistemik).

Kompetensi Paling Kritis

Dari semua kompetensi yang dibahas dalam MK ini, mana yang paling kritis untuk mengubah kondisi ini — dan mengapa kompetensi itu lebih mendasar dari yang lain?

Desain Program

Jika Dr. Rahmat harus merancang program peningkatan kapasitas perencanaan strategis untuk dua puluh delapan Kepala Dinas yang tidak mengangkat tangan, apa desain program yang paling efektif dalam konteks keterbatasan waktu dan kapasitas mereka?

2

Pertanyaan 2

Bayangkan Anda baru dilantik sebagai Kepala Dinas Kesehatan kabupaten yang memiliki kondisi berikut: AKI 340/100.000 KH, tim Dinkes yang kelelahan dan skeptis terhadap "program baru", anggaran yang ketat, dan Bupati yang memberikan dukungan verbal tapi tidak mengalokasikan anggaran tambahan.

Tiga Langkah Pertama

Dari seluruh kerangka yang dipelajari dalam MK ini, apa tiga langkah pertama yang paling kritis dalam tiga puluh hari pertama — dan mengapa urutan ini penting?

Mengelola Ketegangan

Bagaimana Anda mengelola ketegangan antara tekanan untuk menunjukkan hasil cepat dan kebutuhan untuk membangun fondasi yang benar untuk perubahan jangka panjang?

Tanda Keberhasilan

Satu tahun dari sekarang, apa tanda-tanda konkret yang akan Anda gunakan untuk menilai apakah Anda sudah berada di jalur yang benar — bukan hanya apakah angka cakupan meningkat, tapi apakah sistem sedang berubah secara fundamental?

E

Rangkuman

1

Sepuluh modul MK ini membentuk satu rantai logis yang kohesif — dari memahami fondasi dan melakukan diagnosis, menetapkan arah dan memilih strategi, mengeksekusi dengan manajemen perubahan, belajar melalui M&E, memimpin orang melalui perubahan, hingga membangun keberlanjutan; setiap mata rantai bergantung pada yang sebelumnya, dan kegagalan di satu titik — paling sering di diagnosis yang bias, pilihan yang tidak sesuai bottleneck, eksekusi tanpa manajemen perubahan, atau keberlanjutan yang tidak dirancang sejak awal — cukup untuk menggagalkan keseluruhan upaya

2

Subsp.Obginsos menjalankan kompetensi perencanaan strategis dalam empat peran utama yang memerlukan penekanan yang berbeda: sebagai pemimpin organisasi yang menggunakan semua kompetensi secara penuh, sebagai konsultan dan advisor yang harus mempengaruhi tanpa otoritas formal, sebagai peneliti dan akademisi yang menjembatani evidence ke kebijakan, dan sebagai advokat kebijakan yang mendorong perubahan sistemik; konteks peran menentukan kompetensi mana yang paling kritis untuk dikuasai secara mendalam

3

Lima faktor kritis yang membedakan perencanaan strategis yang berhasil dari yang gagal dalam konteks Indonesia adalah kepemimpinan yang kredibel dan konsisten antara perkataan dan tindakan, proses yang inklusif yang melibatkan pelaksana dalam perumusan, data yang dapat dipercaya dan digunakan bukan dimanipulasi, konteks politik yang cukup mendukung meskipun tidak sempurna, dan kesabaran strategis yang memahami bahwa perubahan sistem bermakna memerlukan tiga hingga tujuh tahun

4

Kompetensi yang dibangun melalui pendidikan formal harus dikembangkan menjadi kapasitas kepemimpinan melalui empat dimensi pengembangan diri yang aktif: praktik reflektif yang mendokumentasikan dan menganalisis keputusan nyata, mentoring dan coaching dalam jaringan kepemimpinan sistem kesehatan, mempertahankan kontak langsung dengan data dan lapangan sebagai sumber akuntabilitas, dan membangun jaringan strategis lintas sektor dan lintas batas

5

Tanggung jawab Subsp.Obginsos melampaui penerapan kompetensi untuk diri sendiri: menjadi model kepemimpinan yang berbasis data dan berorientasi keberlanjutan, mengajarkan dan mengembangkan pemimpin berikutnya, dan mengadvokasi perubahan sistemik dalam pendidikan dan manajemen kinerja yang saat ini tidak cukup menghargai kompetensi perencanaan strategis dalam pemimpin sistem KR Indonesia

F

Referensi

Bryson JM. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations. 5th ed. Hoboken: Wiley; 2018.
Mintzberg H, Ahlstrand B, Lampel J. Strategy Safari: A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management. 2nd ed. Harlow: Pearson; 2009.
Heifetz RA, Linsky M, Grashow A. The Practice of Adaptive Leadership: Tools and Tactics for Changing Your Organization and the World. Boston: Harvard Business Press; 2009.
Senge PM. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Doubleday; 1990.
Collins J. Good to Great: Why Some Companies Make the Leap and Others Don't. New York: HarperCollins; 2001.
Gilson L (ed). Health Policy and Systems Research: A Methodology Reader. Geneva: WHO; 2012.
https://www.who.int/publications/i/item/9789241503136
de Savigny D, Adam T (eds). Systems Thinking for Health Systems Strengthening. Geneva: WHO; 2009.
Paina L, Peters DH. Understanding pathways for scaling up health interventions in low- and middle-income countries. Health Policy and Planning. 2012;27(5):365-373.
https://doi.org/10.1093/heapol/czr054
Kementerian Kesehatan RI. Rencana Strategis Kementerian Kesehatan 2020–2024. Jakarta: Kemenkes RI; 2020.
Shiffman J, Smith S. Generation of political priority for global health initiatives: a framework and case study of maternal mortality. The Lancet. 2007;370(9595):1370-1379.
https://doi.org/10.1016/S0140-6736(07)61579-7

Minggu ke-10 10 Soal 30 Menit

QUIZ 2 — SESI 2 (MINGGU 10)

Mata Kuliah: Perencanaan Strategis Bidang Kesehatan Reproduksi | Semester 4 | Periode 1 | Sesi 2

Petunjuk Teknis

Jenis Penilaian	Quiz Kedua — Sesi 2
Minggu	Minggu ke-10
Cakupan	Modul 6–10
Jumlah Soal	10 soal pilihan ganda
Bobot per Soal	10 poin
Total Nilai	100 poin
Waktu	30 menit
Sifat	Tutup buku, dikerjakan secara individual

SOAL

1. Sebuah Puskesmas di kabupaten terpencil berhasil meningkatkan cakupan ANC K4 dari 52% menjadi 78% dalam dua tahun melalui program outreach aktif. Namun AKI kabupaten tidak berubah. Interpretasi yang paling tepat dari pola data ini adalah:

A. Program outreach tidak efektif dan harus dihentikan
B. Cakupan meningkat tapi kualitas ANC kemungkinan masih rendah sehingga komplikasi tidak terdeteksi dan dirujuk tepat waktu
C. AKI tidak relevan sebagai indikator karena denominatornya terlalu kecil
D. Program perlu diperluas ke lebih banyak desa sebelum dampaknya terlihat pada AKI

2. Dalam model Kotter delapan langkah perubahan, seorang Kepala Dinas yang langsung memulai pelatihan besar-besaran tanpa membangun urgensi dan guiding coalition terlebih dahulu paling mungkin menghadapi:

A. Overbudget karena terlalu banyak orang yang dilatih
B. Resistensi yang tidak terkelola karena orang belum memahami mengapa perubahan diperlukan
C. Kurangnya peserta pelatihan karena tidak ada yang tertarik
D. Masalah logistik dalam penjadwalan pelatihan

3. Kepala Dinas menerima data monitoring bulan keenam: cakupan persalinan di fasilitas meningkat sesuai target, namun tiga bidan desa melaporkan bahwa banyak ibu datang bersalin dalam kondisi sudah kritis dan hampir semua persalinan memakan waktu sangat lama karena antrian. Dalam kerangka adaptive management cycle, langkah yang paling tepat adalah:

A. Menambahkan indikator baru dalam sistem monitoring untuk menangkap masalah ini
B. Menganalisis apakah ini sinyal kritis yang mengindikasikan asumsi Theory of Change tidak terpenuhi, lalu memutuskan adaptasi yang diperlukan
C. Melanjutkan program karena target cakupan tercapai
D. Menghentikan sementara program outreach sambil menunggu kapasitas Puskesmas meningkat

4. Sebuah program KB sukses besar selama lima tahun di bawah kepemimpinan seorang Kepala Dinas yang karismatik. Dua tahun setelah ia rotasi, program hampir tidak berjalan meskipun anggaran masih ada. Dari perspektif keberlanjutan, penyebab paling fundamental dari kegagalan ini adalah:

A. Anggaran yang tidak cukup untuk program KB yang komprehensif
B. Kepala Dinas baru yang tidak tertarik dengan program KB
C. Kegagalan institusionalisasi — program bergantung pada hero dependency, bukan pada sistem dan kapasitas yang mandiri
D. Perubahan prioritas Kemenkes yang tidak mendukung program KB lokal

5. Dalam perumusan Theory of Change untuk program bidan desa di daerah terpencil, asumsi berikut yang paling kritis dan paling sering gagal dalam konteks Indonesia adalah:

A. Dana untuk program tersedia dan cair tepat waktu
B. Bidan yang ditempatkan bersedia tinggal dan aktif bekerja di desa yang ditugaskan
C. Masyarakat mengetahui bahwa bidan sudah tersedia di desa mereka
D. Puskesmas memiliki obat esensial yang cukup untuk mendukung bidan desa

6. Seorang Kepala Dinas ingin meyakinkan Bupati untuk mengalokasikan anggaran tambahan Rp 3 miliar untuk program rumah tunggu kelahiran. Dari perspektif komunikasi strategis, argumen yang paling efektif untuk audiens Bupati adalah:

A. "Rumah tunggu kelahiran terbukti efektif menurunkan AKI dalam systematic review internasional"
B. "Program ini sesuai dengan standar WHO untuk layanan KR primer"
C. "Investasi Rp 3 miliar ini diproyeksikan mencegah 8 kematian ibu per tahun — setiap kematian yang dicegah menghemat biaya sosial dan ekonomi yang jauh lebih besar, sekaligus memperkuat capaian program Bapak dalam janji kampanye penurunan AKI"
D. "Kabupaten tetangga sudah punya rumah tunggu kelahiran dan kita belum"

7. Dalam matriks pemilihan intervensi menggunakan enam kriteria, sebuah intervensi mendapat skor tinggi pada strength of evidence dan cost-effectiveness, namun skor sangat rendah pada implementability dan sustainability. Kesimpulan strategis yang paling tepat adalah:

A. Intervensi ini harus diprioritaskan karena evidence dan cost-effectiveness adalah kriteria terpenting
B. Intervensi ini harus ditolak karena tidak ada intervensi yang sempurna
C. Intervensi ini dapat dipertimbangkan hanya jika ada rencana eksplisit untuk membangun implementability dan sustainability sebelum atau bersamaan dengan penerapannya
D. Skor implementability dan sustainability dapat diabaikan jika anggaran tersedia

8. Seorang Kepala Dinas mendapati bahwa dalam AMP tiga kematian ibu terakhir, semua komplikasi sudah teridentifikasi saat ANC namun tidak ada yang dirujuk tepat waktu. Pola ini mengindikasikan kegagalan pada:

A. Blok bangunan sistem kesehatan WHO: service delivery — aksesibilitas
B. Blok bangunan sistem kesehatan WHO: health workforce — kompetensi klinis deteksi risiko
C. Blok bangunan sistem kesehatan WHO: service delivery — kualitas, khususnya tindak lanjut setelah deteksi risiko dan sistem rujukan
D. Blok bangunan sistem kesehatan WHO: health information systems

9. Sebuah kabupaten berhasil meminimalkan dampak pergantian Kepala Dinas karena memiliki knowledge transfer package yang komprehensif. Komponen yang paling membedakan knowledge transfer package yang efektif dari dokumen formal biasa adalah:

A. Laporan keuangan program yang lengkap dan teraudit
B. Narasi konteks informal: peta stakeholder dengan sejarah hubungan, keputusan strategis kunci beserta alasan di baliknya, dan asumsi kritis yang sedang dipantau
C. Daftar program yang sedang berjalan beserta status pencapaian targetnya
D. Profil kompetensi staf kunci di Dinkes

10. Dalam konteks sistem KR Indonesia yang terdesentralisasi, alasan utama mengapa kapasitas perencanaan strategis di level kabupaten lebih kritis dari level provinsi atau nasional adalah:

A. Kabupaten memiliki anggaran yang lebih besar dari provinsi untuk program KR
B. Regulasi nasional tidak berlaku di kabupaten sehingga kabupaten harus merancang semuanya sendiri
C. Kabupaten adalah level di mana keputusan tentang alokasi tenaga, anggaran, dan program paling langsung menentukan apakah perempuan hamil di lapangan mendapat layanan yang menyelamatkan nyawa atau tidak
D. Kepala Dinas kabupaten memiliki masa jabatan yang lebih panjang dari kepala dinas provinsi

(Dokumen Dosen — Tidak Didistribusikan kepada Peserta Didik)

KUNCI JAWABAN DAN PEMBAHASAN

Jawaban 1: B

Pola "cakupan naik tapi AKI tidak turun" adalah sinyal klasik yang menunjukkan bahwa ANC terjadi secara kuantitatif (jumlah kunjungan meningkat) tapi tidak secara kualitatif (kunjungan tidak mendeteksi atau menindaklanjuti komplikasi secara efektif). Ini bukan berarti program gagal total — ia berhasil meningkatkan cakupan, tapi cakupan tanpa kualitas tidak menurunkan AKI.

Jawaban 2: B

Kotter secara eksplisit menempatkan create urgency dan build guiding coalition sebagai dua langkah pertama yang wajib dilakukan sebelum aksi apapun. Melompat ke enlist volunteer army (pelatihan massal) tanpa fondasi ini menghasilkan aktivitas tanpa pemahaman tentang mengapa perubahan diperlukan — dan resistensi yang tidak terkelola adalah konsekuensi yang paling umum.

Jawaban 3: B

Laporan bidan desa tentang ibu yang datang dalam kondisi kritis dan antrian yang sangat panjang adalah sinyal kritis, bukan deviasi minor. Ini mengindikasikan bahwa peningkatan cakupan menciptakan bottleneck kapasitas yang tidak diantisipasi dalam ToC — asumsi bahwa Puskesmas dapat menyerap peningkatan volume dengan kualitas yang terjaga ternyata tidak terpenuhi.

Jawaban 4: C

Kasus ini adalah ilustrasi klasik hero dependency — salah satu dari tiga sustainability traps. Program bergantung pada energi, koneksi, dan komitmen satu individu, tanpa institusionalisasi dalam SOP, anggaran reguler, kapasitas yang terdistribusi, atau community ownership.

Jawaban 5: B

Dalam konteks Indonesia, ketidakmauan bidan yang ditempatkan untuk tinggal dan bekerja aktif di desa terpencil adalah asumsi yang paling sering gagal terpenuhi. Ini bukan masalah klinis atau logistik — ini adalah masalah motivasi, insentif, kondisi kerja, dan dukungan yang tidak memadai.

Jawaban 6: C

Komunikasi strategis untuk audiens Bupati harus menggunakan bahasa yang relevan bagi pengambil keputusan: dampak yang terukur, relevansi dengan janji kampanye, dan argumen cost-benefit yang konkret. C menggabungkan tiga elemen ini — dampak klinis (8 kematian dicegah), argumen cost-benefit (biaya sosial-ekonomi), dan relevansi politik (janji kampanye).

Jawaban 7: C

Matriks pemilihan intervensi adalah alat bantu, bukan pengganti pertimbangan. Intervensi dengan evidence kuat dan cost-effective tapi tidak dapat diimplementasikan dengan baik lebih berbahaya dari tidak diimplementasikan sama sekali. Solusinya bukan menolak atau mengabaikan kelemahan, melainkan membangun prasyarat implementability dan sustainability sebagai bagian dari strategi.

Jawaban 8: C

Pola yang digambarkan adalah kegagalan kualitas layanan yang spesifik: bukan pada deteksi risiko (komplikasi teridentifikasi saat ANC — jadi kompetensi klinis deteksi ada), melainkan pada tindak lanjut setelah deteksi dan sistem rujukan. Ini adalah masalah service delivery — kualitas.

Jawaban 9: B

Dokumen formal (laporan keuangan, daftar program, profil staf) sudah ada dalam sistem birokrasi reguler. Yang membedakan knowledge transfer package yang efektif adalah informasi kontekstual yang tidak ada di dokumen manapun: mengapa keputusan tertentu dibuat, siapa stakeholder yang kritis dengan sejarah hubungannya, asumsi apa yang sedang diuji.

Jawaban 10: C

Dalam sistem terdesentralisasi Indonesia, kabupaten adalah unit yang paling menentukan apakah kebijakan nasional dan strategi provinsi benar-benar diterjemahkan menjadi layanan yang menyentuh perempuan di lapangan. Kepala Dinas kabupaten memutuskan siapa yang ditempatkan di mana, anggaran dialokasikan untuk apa, dan program apa yang diprioritaskan.

Minggu ke-11 30% Nilai Akhir 180 Menit

EXAMINATION — MINGGU 11

Mata Kuliah: Perencanaan Strategis Bidang Kesehatan Reproduksi (6 SKS) | Semester 4 | Periode 1

Petunjuk Teknis

Jenis Penilaian	Ujian Akhir Mata Kuliah
Minggu	Minggu ke-11
Cakupan	Modul 1–10 (keseluruhan MK16)
Bobot	30% dari nilai akhir mata kuliah
Waktu	180 menit (3 jam)
Sifat	Open notes — peserta boleh membawa catatan dan ringkasan materi tapi tidak boleh mengakses internet atau berkomunikasi dengan peserta lain
Format	Tiga soal esai analitik — semua soal wajib dikerjakan

Petunjuk Menjawab:

• Jawaban dinilai berdasarkan kualitas analisis, koherensi argumen, dan ketepatan penggunaan kerangka konseptual — bukan panjang jawaban
• Penggunaan data dan contoh konkret dari pengalaman kerja peserta sangat didorong
• Kutip kerangka konseptual yang relevan secara eksplisit, tapi tidak perlu mengutip referensi secara formal

SOAL 1 — Diagnosis dan Formulasi Strategi (30 poin)

Skenario:

Anda baru dilantik sebagai Kepala Dinas Kesehatan Kabupaten Flores Timur, NTT. Data awal yang Anda terima:

• AKI: 298/100.000 KH (turun dari 341 lima tahun lalu tapi stagnasi dua tahun terakhir)
• Persalinan di fasilitas: 68% (naik dari 51% lima tahun lalu)
• ANC K4: 72% rata-rata kabupaten; terpilah per kecamatan: 91% di ibukota, 38–54% di empat kecamatan kepulauan yang hanya dapat dijangkau dengan kapal
• Bidan desa: 8 posisi kosong dari 45, semua di kecamatan kepulauan
• Kualitas ANC: tidak ada data sistematis, tapi supervisi terakhir menemukan hanya 31% Puskesmas yang menggunakan partograf secara konsisten
• JKN coverage: 78% populasi terdaftar
• Satu fakta tambahan dari pertemuan dengan bidan koordinator: "Di kecamatan kepulauan, perempuan yang sudah mau datang ke Puskesmas untuk ANC sering tidak mau bersalin di sana karena pengalaman dimarahi bidan saat persalinan sebelumnya."

(a) Diagnosis Komprehensif

Bangun diagnosis situasi yang komprehensif menggunakan kombinasi analisis bottleneck (enam blok bangunan WHO) dan analisis ekuitas. Identifikasikan dua bottleneck yang paling kritis dan jelaskan mengapa keduanya lebih menentukan dari faktor lain.

(b) Tujuan Strategis SMART

Berdasarkan diagnosis tersebut, rumuskan tiga tujuan strategis menggunakan kriteria SMART — satu di level impact, satu di level outcome cakupan atau kualitas, dan satu di level kapasitas sistem. Tunjukkan secara eksplisit bagaimana setiap tujuan berakar pada bottleneck yang teridentifikasi.

(c) Theory of Change

Pilih satu strategi utama (dari lima strategi generik) yang paling tepat untuk kondisi ini dan rancang Theory of Change ringkas — termasuk asumsi kritis yang paling berpotensi menggagalkan strategi tersebut.

SOAL 2 — Implementasi, Kepemimpinan, dan Pengambilan Keputusan (35 poin)

Skenario:

Dua belas bulan setelah implementasi, program KR Flores Timur menunjukkan hasil berikut:

• Persalinan di fasilitas naik menjadi 76% (target tahun pertama: 75%) — tercapai
• ANC K4 di kecamatan kepulauan naik dari rata-rata 46% menjadi 58% — di bawah target 65%
• Tiga kematian ibu dalam empat bulan terakhir: satu di kecamatan kepulauan (perdarahan post-partum, bersalin di rumah), dua di kecamatan dengan akses baik (satu preeklampsia berat yang tidak dirujuk meskipun sudah terdeteksi ANC, satu perdarahan di fasilitas)

Dalam situasi ini, tiga hal terjadi bersamaan:

1. Bupati memanggil Anda dan meminta penjelasan mengapa masih ada kematian ibu padahal "program sudah berjalan"
2. Kepala Puskesmas di salah satu kecamatan kepulauan mengundurkan diri karena "tidak tahan dengan kondisi kerja"
3. Sebuah NGO internasional menawarkan dana Rp 5 miliar untuk program "digital health KR" yang mengharuskan Anda mengalokasikan 60% staf Bidang KIA untuk mengelola sistem baru tersebut selama dua tahun

(a) Analisis Tiga Kematian

Analisis pola tiga kematian ibu menggunakan kerangka tiga delay dan AMP. Apa yang paling mungkin terjadi dalam sistem dan apa adaptasi strategi yang paling kritis?

(b) Komunikasi kepada Bupati

Rancang respons kepada Bupati dalam pertemuan tersebut menggunakan prinsip komunikasi strategis. Bagaimana Anda menyampaikan kondisi yang sebenarnya secara jujur tanpa merusak kepercayaan dan momentum program?

(c) Keputusan terhadap Tawaran NGO

Tentukan sikap Anda terhadap tawaran NGO — terima, tolak, atau negosiasikan ulang — dengan argumen yang menggunakan kriteria pemilihan intervensi dan prinsip keberlanjutan. Apa risiko dan manfaat dari setiap pilihan?

SOAL 3 — Keberlanjutan dan Sintesis Kepemimpinan Strategis (35 poin)

Skenario:

Tahun ketiga jabatan Anda di Flores Timur. AKI turun menjadi 198/100.000 KH. Persalinan di fasilitas mencapai 84%. ANC K4 di kecamatan kepulauan sudah 71%. Sistem sudah berjalan dengan relatif baik.

Tiba-tiba dalam satu bulan terjadi tiga perubahan sekaligus:

1. Anda menerima surat pelantikan sebagai Kepala Dinas Kesehatan Provinsi NTT — efektif dua bulan lagi
2. Gubernur secara informal mengisyaratkan bahwa pengganti Anda kemungkinan adalah seorang dokter umum tanpa latar belakang KR yang dipilih karena pertimbangan politis
3. Audit BPKP menemukan bahwa beberapa pengeluaran program KR dalam dua tahun terakhir tidak memiliki dokumen yang memadai — tidak ada indikasi fraud tapi ada potensi temuan administratif yang dapat mengganggu program

(a) Asesmen Keberlanjutan

Anda memiliki dua bulan. Menggunakan kerangka lima dimensi keberlanjutan, analisis mana yang paling rentan dalam kondisi transisi ini dan rancang rencana aksi konkret dua bulan yang memprioritaskan dimensi yang paling kritis.

(b) Knowledge Transfer Package

Rancang knowledge transfer package untuk pengganti Anda yang bukan berlatar belakang KR. Fokus pada tiga komponen yang paling kritis: apa yang harus ia pahami tentang konteks politik-stakeholder, apa yang harus ia prioritaskan dalam enam bulan pertama, dan apa yang harus ia hindari berdasarkan pembelajaran dari tiga tahun implementasi.

(c) Refleksi Kepemimpinan

Refleksikan perjalanan kepemimpinan strategis dalam MK ini menggunakan kasus Flores Timur sebagai cermin: dari semua kompetensi yang dibangun dalam sepuluh modul, identifikasikan dua yang menurut Anda paling menentukan keberhasilan dan dua yang paling sering diabaikan dalam praktik nyata sistem KR Indonesia — dengan argumen yang didukung oleh pengalaman nyata yang Anda ketahui.

RUBRIK PENILAIAN EXAMINATION

Soal	Komponen	Bobot
Soal 1 (30 poin)	(a) Kualitas diagnosis — ketajaman bottleneck analysis dan analisis ekuitas	12 poin
	(b) Kualitas tujuan strategis — SMART dan koherensi dengan diagnosis	10 poin
	(c) Ketepatan pilihan strategi dan kualitas ToC termasuk asumsi kritis	8 poin
Soal 2 (35 poin)	(a) Ketajaman analisis tiga delay dan kualitas adaptasi strategi	12 poin
	(b) Kualitas komunikasi strategis — kejujuran dan kekuatan argumen untuk Bupati	11 poin
	(c) Kekuatan argumentasi untuk keputusan tawaran NGO	12 poin
Soal 3 (35 poin)	(a) Kualitas asesmen keberlanjutan dan konkretnya rencana aksi dua bulan	12 poin
	(b) Kualitas knowledge transfer package — relevansi dan spesifisitas untuk pengganti non-KR	12 poin
	(c) Kedalaman dan kejujuran refleksi kepemimpinan strategis berbasis pengalaman nyata	11 poin

Dokumentasi bahan ajar subspesialis obstetri ginekologi sosial