Modul 6 - Perencanaan Implementasi dan Manajemen Sumber Daya Strategis dalam Sistem KR

A

Deskripsi Modul

Bulan kedua jabatan. Ruang rapat Dinkes Kabupaten Sumba Tengah. Pukul 08.00.

Dr. Rahmat meletakkan dokumen Renstra yang baru saja difinalisasi di tengah meja. Seratus dua halaman. Visi yang tajam. Tujuan strategis yang SMART. Paket intervensi yang kohesif dengan Theory of Change yang eksplisit.

Kepala Bidang KIA membacanya dengan serius. Lalu mengangkat kepala. "Pak Kadis, ini dokumen yang sangat bagus. Tapi saya mau tanya satu hal yang sederhana: kita mulai dari mana besok pagi?"

Pertanyaan yang sederhana tapi menusuk.

Dr. Rahmat membuka halaman 67 — bagian implementasi. Dua paragraf umum. "Implementasi akan dilakukan secara bertahap sesuai dengan kapasitas dan sumber daya yang tersedia." Tidak ada jadwal. Tidak ada penanggung jawab. Tidak ada anggaran yang dirinci per kegiatan.

Renstra yang bagus bisa mati di halaman implementasi.

Ia menutup dokumen itu.

"Kita mulai dari sini," katanya. "Bukan dari dokumen. Dari pertanyaan: siapa yang melakukan apa, dengan sumber daya apa, dalam waktu berapa lama, dan bagaimana kita tahu bahwa itu sudah dilakukan dengan benar."

Jarak antara rencana strategis yang bagus dan perubahan yang nyata di lapangan tidak dijembatani oleh niat baik — melainkan oleh perencanaan implementasi yang konkret dan manajemen sumber daya yang disiplin. Modul ini membangun kompetensi untuk menerjemahkan strategi ke dalam rencana kerja yang dapat dieksekusi: menetapkan penanggung jawab, merinci anggaran, menyusun jadwal yang realistis, dan mengidentifikasi sumber daya yang diperlukan dari berbagai saluran pendanaan yang tersedia dalam sistem kesehatan Indonesia.

B

Capaian Pembelajaran Modul

Setelah menyelesaikan modul ini, peserta didik mampu:

1
Menyusun rencana implementasi operasional yang menerjemahkan strategi ke aktivitas konkret dengan penanggung jawab dan jadwal yang jelas
2
Mengidentifikasi dan memetakan sumber daya yang diperlukan untuk implementasi strategi KR di level kabupaten
3
Merancang struktur pembiayaan yang mengintegrasikan berbagai sumber pendanaan dalam sistem kesehatan Indonesia
4
Mengelola risiko implementasi melalui identifikasi hambatan dan rencana mitigasi yang proaktif
5
Membangun mekanisme koordinasi lintas unit dan lintas sektor yang mendukung implementasi strategi KR

C

Materi Inti

C.1. Dari Strategi ke Rencana Implementasi

C.1.1. Anatomi Rencana Implementasi yang Efektif

MENGAPA RENCANA IMPLEMENTASI SERING GAGAL

KESALAHAN 1 — TERLALU ABSTRAK:

→ "Meningkatkan kapasitas bidan" tanpa menyebut: bidan mana, kapasitas apa, siapa yang melatih, kapan, dengan dana berapa, dan siapa yang memastikan terjadi
→ Abstraksi memberi ruang untuk tidak bertindak sambil tetap tampak berencana

KESALAHAN 2 — SEMUA PRIORITAS, TIDAK ADA YANG BENAR-BENAR PRIORITAS:

→ Rencana implementasi yang mendaftar 50 aktivitas dengan bobot yang sama
→ Hasilnya: tidak ada yang dimulai dengan serius karena tidak jelas mana yang harus didahulukan

KESALAHAN 3 — PENANGGUNG JAWAB YANG TIDAK JELAS:

→ "Bidang KIA bertanggung jawab" tanpa menyebut nama dan jabatan spesifik
→ Tanggung jawab kolektif tanpa akuntabilitas individual sama dengan tidak ada yang bertanggung jawab

KESALAHAN 4 — ANGGARAN YANG TIDAK DIRINCI:

→ "Anggaran akan dialokasikan sesuai kebutuhan" tanpa estimasi konkret
→ Tanpa angka: tidak ada dasar untuk negosiasi anggaran tahunan dan tidak ada standar untuk menilai efisiensi

KOMPONEN RENCANA IMPLEMENTASI YANG EFEKTIF

KOMPONEN 1 — WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS):

→ Dekomposisi hierarkis dari strategi ke program ke kegiatan ke sub-kegiatan

• Level 1: strategi utama (misalnya: penguatan tenaga KR)
• Level 2: program (pelatihan BEmONC; rekrutmen bidan desa)
• Level 3: kegiatan (identifikasi kandidat; seleksi; kontrak; orientasi; penempatan)
• Level 4: sub-kegiatan dengan penanggung jawab dan tenggat waktu spesifik

KOMPONEN 2 — GANTT CHART:

→ Visualisasi jadwal aktivitas dalam timeline
→ Menunjukkan: kapan setiap aktivitas dimulai, berapa lama, dan kapan selesai
→ Critical path: aktivitas yang keterlambatannya akan menunda aktivitas lain harus diidentifikasi dan dipantau lebih ketat
→ Untuk Renstra 5 tahun: Gantt chart level program per tahun; Gantt chart level kegiatan per kuartal untuk tahun berjalan

KOMPONEN 3 — RESPONSIBILITY MATRIX (RACI):

→ Untuk setiap aktivitas utama:

• R (Responsible): siapa yang mengerjakan
• A (Accountable): siapa yang bertanggung jawab atas hasil
• C (Consulted): siapa yang dikonsultasikan
• I (Informed): siapa yang perlu diinformasikan

→ Mencegah ambiguitas penanggung jawab yang membuat aktivitas tidak dieksekusi

KOMPONEN 4 — RENCANA ANGGARAN IMPLEMENTASI:

→ Estimasi biaya per aktivitas utama
→ Sumber pendanaan yang akan digunakan
→ Alokasi per tahun dalam periode rencana
→ Buffer contingency: biasanya 10–15% dari total anggaran untuk risiko yang tidak terduga

C.2. Manajemen Sumber Daya Strategis KR

C.2.1. Pemetaan Sumber Daya yang Diperlukan

EMPAT KATEGORI SUMBER DAYA IMPLEMENTASI KR

KATEGORI 1 — SUMBER DAYA MANUSIA

TENAGA YANG DIPERLUKAN:

→ Tenaga teknis KR: bidan, dokter umum terlatih obstetri, SpOG (jika tersedia), petugas gizi
→ Tenaga manajerial: perencana, pengelola program, petugas keuangan
→ Tenaga lapangan: kader Posyandu, fasilitator komunitas, petugas surveilans

ANALISIS GAP SDM:

→ Jumlah yang dibutuhkan vs. jumlah yang ada vs. jumlah yang aktif dan kompeten
→ Distribusi: tidak hanya jumlah total tapi pemerataan antar kecamatan
→ Proyeksi: berapa yang akan pensiun, pindah, atau butuh re-training dalam periode rencana

STRATEGI PEMENUHAN SDM:

→ Rekrutmen: CPNS, PTT daerah, kontrak daerah
→ Redistribusi: memindahkan dari area berlebih ke area kekurangan — secara politis sensitif tapi sering paling cost-effective
→ Peningkatan kapasitas: pelatihan, magang, mentoring
→ Retensi: insentif khusus untuk daerah terpencil, jenjang karir, kondisi kerja yang layak

KATEGORI 2 — INFRASTRUKTUR DAN PERALATAN

PENILAIAN KONDISI FASILITAS:

→ Klasifikasikan semua fasilitas KR ke dalam:

• Berfungsi penuh sesuai standar
• Berfungsi sebagian (perlu rehabilitasi ringan)
• Tidak berfungsi (perlu rehabilitasi besar atau pembangunan baru)

→ Prioritaskan rehabilitasi dari yang berfungsi sebagian: return lebih cepat dan lebih murah dari membangun baru

PERALATAN ESENSIAL KR:

→ Kit persalinan bersih, partograf, tensimeter, stetoskop, doppler, timbangan, alat hemoglobin
→ Obat esensial: oksitosin, MgSO4, misoprostol, antibiotik, cairan infus
→ Kit BEmONC: peralatan untuk penanganan komplikasi obstetri dasar
→ Rantai pasok: sistem pengadaan, penyimpanan, dan distribusi yang memastikan tidak ada stockout

KATEGORI 3 — SISTEM INFORMASI DAN KOMUNIKASI:

→ Sistem pencatatan dan pelaporan yang mendukung monitoring implementasi
→ Komunikasi untuk koordinasi: sistem yang menghubungkan bidan desa, Puskesmas, dan RSUD untuk rujukan
→ Feedback loop: mekanisme agar data yang dikumpulkan di lapangan digunakan untuk keputusan di tingkat yang lebih tinggi

KATEGORI 4 — KAPASITAS MANAJERIAL:

→ Kemampuan Dinkes untuk mengelola implementasi: perencanaan, penganggaran, pengadaan, supervisi, pelaporan
→ Sering menjadi bottleneck yang tidak terlihat: program yang baik diimplementasikan buruk karena kapasitas manajerial lemah
→ Investasi dalam kapasitas manajerial adalah investasi strategis yang menguntungkan semua program, bukan hanya KR

C.2.2. Struktur Pembiayaan Implementasi KR di Indonesia

LANSKAP PEMBIAYAAN KR KABUPATEN

SUMBER 1 — APBD KABUPATEN:

→ Sumber paling penting karena paling dapat dikontrol dan paling berkelanjutan
→ Alokasi melalui:

• DPA (Dokumen Pelaksanaan Anggaran) Dinkes
• Anggaran Dana Desa untuk kegiatan KR di desa

→ Tantangan: anggaran kesehatan kabupaten sering pas-pasan; persaingan dengan sektor lain; perubahan prioritas saat pergantian bupati
→ Strategi: menjadikan KR sebagai investasi pembangunan daerah, bukan pengeluaran sosial

SUMBER 2 — DAK (DANA ALOKASI KHUSUS):

→ Transfer dari pusat untuk kegiatan spesifik
→ DAK fisik: pembangunan/rehabilitasi fasilitas, pengadaan alat kesehatan
→ DAK non-fisik (BOK — Bantuan Operasional Kesehatan): biaya operasional Puskesmas termasuk kegiatan KR preventif-promotif
→ Keterbatasan DAK: penggunaan terikat pada petunjuk teknis; tidak fleksibel untuk kebutuhan spesifik lokal

SUMBER 3 — JKN (KAPITASI DAN KLAIM):

→ Kapitasi FKTP: dana per peserta per bulan yang sebagian dapat digunakan untuk promotif-preventif termasuk KR
→ Klaim FKRTL: pembiayaan kasus komplikasi di RS
→ Peluang: kapitasi yang dikelola baik dapat membiayai program ANC berkualitas
→ Tantangan: mekanisme utilisasi kapitasi untuk program preventif KR masih lemah di banyak FKTP

SUMBER 4 — DANA DESA:

→ Prioritas penggunaan Dana Desa termasuk kesehatan ibu dan anak
→ Posyandu, ambulans desa, kader kesehatan, dan kegiatan promotif KR dapat dibiayai Dana Desa
→ Potensi besar tapi tidak dimanfaatkan optimal: kepala desa sering tidak tahu bahwa KR termasuk prioritas yang diizinkan

SUMBER 5 — MITRA PEMBANGUNAN:

→ UNFPA, WHO, UNICEF, donor bilateral, NGO internasional
→ Peluang: pendanaan tambahan, expertise teknis, akses ke evidence global
→ Risiko: program donor yang tidak selaras dengan prioritas lokal; ketergantungan yang tidak berkelanjutan
→ Prinsip: dana donor digunakan untuk mencoba pendekatan baru yang jika berhasil akan diintegrasikan dalam anggaran reguler

STRATEGI INTEGRASI PEMBIAYAAN

→ Jangan mengandalkan satu sumber: diversifikasi mengurangi kerentanan

→ Leverage antar sumber: APBD sebagai matching fund untuk DAK atau donor

→ Perencanaan multi-tahun: proyeksikan kebutuhan dan sumber tiga hingga lima tahun ke depan untuk advokasi anggaran yang lebih efektif

→ Costing yang realistis: estimasi biaya berbasis data aktual lapangan, bukan asumsi generik

C.3. Manajemen Risiko Implementasi

C.3.1. Identifikasi dan Mitigasi Risiko

KATEGORI RISIKO IMPLEMENTASI KR

RISIKO 1 — RISIKO SDM:

→ Bidan yang ditempatkan tidak mau tinggal di daerah terpencil
→ Staf kunci yang terlatih mutasi sebelum transfer pengetahuan
→ Motivasi staf menurun karena kondisi kerja yang buruk tanpa perbaikan nyata

MITIGASI:

→ Insentif finansial dan non-finansial yang memadai sebelum penempatan
→ Sistem mentoring dan dukungan untuk staf baru di daerah terpencil
→ Perjanjian kerja dengan klausul minimum masa tugas sebelum dapat pindah
→ Investasi dalam kondisi kerja: perumahan, komunikasi, akses transportasi

RISIKO 2 — RISIKO POLITIK:

→ Pergantian bupati atau kepala dinas yang mengubah prioritas
→ Tekanan untuk mengalihkan anggaran KR ke program lain yang lebih "terlihat"
→ Oposisi dari aktor yang dirugikan oleh perubahan (misalnya: dukun beranak yang kehilangan pemasukan)

MITIGASI:

→ Institutionalisasi: menetapkan target KR dalam Perjanjian Kinerja Bupati dan Kepala Dinas yang mengikat secara administratif
→ Koalisi pendukung: membangun dukungan dari tokoh masyarakat, media, dan organisasi profesi yang bertahan melewati pergantian kepemimpinan
→ Kemitraan bukan penggantian: mengintegrasikan dukun beranak sebagai mitra bukan mengeliminasi peran mereka

RISIKO 3 — RISIKO FINANSIAL:

→ Anggaran yang dialokasikan tidak cair tepat waktu
→ Perubahan kebijakan DAK atau BOK yang mengurangi alokasi
→ Donor yang menarik diri lebih awal dari jadwal

MITIGASI:

→ Diversifikasi sumber: tidak bergantung pada satu sumber untuk aktivitas kritis
→ Aktivitas yang paling kritis dibiayai dari sumber yang paling reliable (APBD reguler)
→ Buffer anggaran: contingency 10–15% untuk ketidakpastian

RISIKO 4 — RISIKO EKSTERNAL:

→ Bencana alam yang merusak infrastruktur
→ Pandemi atau krisis kesehatan yang mengalihkan sumber daya
→ Perubahan regulasi nasional yang mempengaruhi implementasi

MITIGASI:

→ Rencana kontingensi: protokol untuk mempertahankan layanan KR esensial dalam kondisi darurat
→ Fleksibilitas rencana: strategi yang dapat diadaptasi tanpa harus direvisi total
→ Sistem informasi yang early-warning: mendeteksi tanda-tanda risiko sebelum menjadi krisis

REGISTER RISIKO

→ Alat manajemen risiko yang mendokumentasikan semua risiko yang teridentifikasi

→ Untuk setiap risiko: deskripsi, probabilitas (tinggi/sedang/rendah), dampak (tinggi/sedang/rendah), level risiko (probabilitas × dampak), mitigasi yang direncanakan, dan penanggung jawab pemantauan

→ Diperbarui setidaknya setiap 6 bulan sebagai bagian dari review implementasi

C.4. Koordinasi Implementasi Lintas Sektor

C.4.1. Mekanisme Koordinasi yang Efektif

MENGAPA KOORDINASI LINTAS SEKTOR KRITIS UNTUK KR

→ Determinan KR melampaui sektor kesehatan: infrastruktur jalan (PUPR), listrik (ESDM/PLN), pendidikan perempuan (Diknas), perlindungan sosial (Dinsos), pemberdayaan perempuan (DP3A)

→ Program yang hanya dilakukan sektor kesehatan akan mencapai plafon dampak yang relatif rendah

→ Koordinasi adalah investasi yang mahal dalam waktu dan energi — harus dirancang dengan efisien

MEKANISME KOORDINASI DI LEVEL KABUPATEN

FORUM KOORDINASI FORMAL:

→ Tim Percepatan Penurunan AKI-AKB Kabupaten: dipimpin Bupati atau Sekda, melibatkan semua OPD yang relevan
→ Rapat koordinasi KIA bulanan: Dinkes, RSUD, Puskesmas, bidan koordinator
→ Musrenbang kesehatan: forum perencanaan tahunan yang melibatkan komunitas

MEKANISME INFORMAL:

→ Grup komunikasi digital (WhatsApp/Telegram): koordinasi cepat untuk kasus darurat dan update rutin
→ Kunjungan lapangan bersama: Dinkes dan PUPR bersama meninjau akses jalan ke fasilitas KR
→ Hubungan personal: kepala dinas yang memiliki relasi baik dengan kepala dinas lain sering lebih efektif dari mekanisme formal

PRINSIP KOORDINASI YANG EFEKTIF

KEJELASAN TUJUAN:

→ Koordinasi bukan tujuan — ia adalah cara untuk mencapai hasil KR yang tidak dapat dicapai sendiri
→ Agenda koordinasi harus berorientasi pada keputusan dan tindakan, bukan sekadar berbagi informasi

PROPORSIONALITAS:

→ Intensitas koordinasi proporsional dengan interdependensi: aktivitas yang sangat bergantung satu sama lain butuh koordinasi lebih intensif
→ Over-koordinasi membuang waktu; under-koordinasi menciptakan duplikasi dan gap

AKUNTABILITAS BERSAMA:

→ Setiap komitmen lintas sektor didokumentasikan dengan jelas: siapa berkomitmen apa, kapan, dan siapa yang memantau
→ Tanpa akuntabilitas: koordinasi menjadi forum berbagi masalah tanpa solusi yang dieksekusi

D

Pertanyaan Diskusi

Thread Dosen — Minggu 6

1

Pertanyaan 1

Kepala Puskesmas Katiku Tana melapor kepada Dr. Rahmat: bidan desa baru yang ditempatkan tiga bulan lalu sudah mengajukan surat permohonan pindah dengan alasan "kondisi tempat tinggal yang tidak layak, tidak ada sinyal telepon, dan anak tidak bisa sekolah di sana." Ini adalah bidan kedua yang mengajukan pindah dalam enam bulan terakhir — setelah sebelumnya juga ditempatkan bidan yang kemudian sakit dan tidak diganti.

Analisis Kerangka Risiko

Analisis kasus ini menggunakan kerangka manajemen risiko: kategori risiko apa yang terjadi, apakah risiko ini seharusnya dapat diantisipasi, dan di mana celah dalam sistem mitigasi?

Paket Retensi Realistis

Rancang paket retensi yang realistis untuk bidan di daerah terpencil Sumba Tengah — dengan mempertimbangkan keterbatasan anggaran APBD dan kewenangan Kepala Dinas Kesehatan tanpa harus menunggu persetujuan Bupati untuk setiap komponennya.

Perubahan Sistemik

Apa perubahan sistemik satu tingkat lebih tinggi — di level kebijakan kabupaten atau provinsi — yang paling diperlukan untuk menyelesaikan masalah retensi tenaga KR di daerah terpencil secara berkelanjutan?

2

Pertanyaan 2

Dr. Rahmat ingin mengintegrasikan Dana Desa sebagai sumber pembiayaan kegiatan KR di 65 desa — potensinya besar tapi selama ini hampir tidak dimanfaatkan. Ia mengetahui bahwa regulasi memungkinkan penggunaan Dana Desa untuk KR tapi sebagian besar kepala desa tidak mengetahui ini.

Strategi 6 Bulan Pertama

Rancang strategi konkret untuk mengaktifkan potensi Dana Desa ini dalam 6 bulan pertama — siapa yang perlu dilibatkan, apa yang perlu dilakukan, dan bagaimana memastikan kepala desa mau mengalokasikan Dana Desa untuk KR bukan untuk infrastruktur fisik yang lebih "terlihat"?

Risiko dan Mitigasi

Apa risiko dari mengandalkan Dana Desa sebagai sumber pembiayaan KR — dan bagaimana risiko ini dikelola?

Ukuran Keberhasilan

Bagaimana keberhasilan strategi Dana Desa untuk KR ini diukur dalam 12 bulan pertama?

E

Rangkuman

1

Rencana implementasi yang efektif dibangun di atas empat komponen yang tidak dapat diabaikan: Work Breakdown Structure yang mendekomposisi strategi ke aktivitas konkret, Gantt chart yang menjadwalkan aktivitas dalam timeline dengan critical path yang teridentifikasi, RACI matrix yang menetapkan akuntabilitas individual bukan kolektif, dan rencana anggaran yang dirinci per aktivitas dengan sumber pendanaan yang jelas — tanpa keempat komponen ini, dokumen Renstra yang bagus akan mati di halaman implementasi karena tidak ada yang tahu harus mulai dari mana

2

Manajemen sumber daya strategis KR mencakup empat kategori yang harus dipetakan dan dikelola secara terintegrasi: SDM dengan analisis gap antara kebutuhan dan ketersediaan aktif, infrastruktur dan peralatan dengan prioritas rehabilitasi sebelum pembangunan baru, sistem informasi dan komunikasi yang mendukung koordinasi dan monitoring, serta kapasitas manajerial yang sering menjadi bottleneck tersembunyi yang membatasi efektivitas semua program

3

Lanskap pembiayaan KR kabupaten Indonesia terdiri dari lima sumber yang harus diintegrasikan secara strategis: APBD sebagai sumber paling berkelanjutan dan paling dapat dikontrol, DAK fisik dan BOK untuk investasi dan operasional yang terikat petunjuk teknis, kapitasi JKN yang potensinya belum dimanfaatkan optimal, Dana Desa yang masih menjadi sleeping giant pembiayaan KR komunitas, dan mitra pembangunan yang digunakan untuk inovasi berbatas waktu bukan sebagai tulang punggung sistem

4

Manajemen risiko implementasi yang proaktif mengidentifikasikan empat kategori risiko sebelum terjadi — risiko SDM, risiko politik, risiko finansial, dan risiko eksternal — dengan mitigasi yang dirancang untuk setiap kategori dan didokumentasikan dalam register risiko yang diperbarui berkala; risiko yang paling sering menggagalkan implementasi KR di Indonesia adalah kombinasi risiko SDM dan risiko politik yang saling memperkuat ketika kepemimpinan berganti

5

Koordinasi implementasi lintas sektor adalah investasi yang mahal tapi tidak dapat dihindari karena determinan KR melampaui kewenangan sektor kesehatan; mekanisme koordinasi yang efektif menggabungkan forum formal dengan mekanisme informal, berorientasi pada keputusan dan tindakan bukan sekadar berbagi informasi, proporsional dengan tingkat interdependensi, dan memiliki akuntabilitas yang terdokumentasi untuk setiap komitmen yang dibuat

F

Referensi

Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). 7th ed. Newtown Square: PMI; 2021.
Barker PM, Reid A, Schall MW. A framework for scaling up health interventions: lessons from large-scale improvement initiatives in Africa. Implementation Science. 2016;11:12.
https://doi.org/10.1186/s13012-016-0374-x
Atun R, de Jongh T, Secci F, Ohiri K, Adeyi O. Integration of targeted health interventions into health systems: a conceptual framework for analysis. Health Policy and Planning. 2010;25(2):104-111.
https://doi.org/10.1093/heapol/czp055
Kementerian Keuangan RI. Peraturan Menteri Keuangan tentang Dana Alokasi Khusus Fisik dan Non-Fisik Tahun 2023. Jakarta: Kemenkeu RI; 2023.
Kementerian Desa PDTT. Peraturan Menteri Desa PDTT No. 8 Tahun 2022 tentang Prioritas Penggunaan Dana Desa Tahun 2023. Jakarta: Kemendes PDTT; 2022.
Rowe AK, de Savigny D, Lanata CF, Victora CG. How can we achieve and maintain high-quality performance of health workers in low-resource settings? The Lancet. 2005;366(9490):1026-1035.
https://doi.org/10.1016/S0140-6736(05)67028-6
Erasmus E, Gilson L. How to start thinking about investigating power in the organizational settings of policy implementation. Health Policy and Planning. 2008;23(5):361-368.
https://doi.org/10.1093/heapol/czn021
Soeters R, Griffiths F. Improving government health services through contract management: a case from Cambodia. Health Policy and Planning. 2003;18(1):74-83.
https://doi.org/10.1093/heapol/18.1.74
Kementerian Kesehatan RI. Petunjuk Teknis Bantuan Operasional Kesehatan Tahun 2023. Jakarta: Kemenkes RI; 2023.
Gilson L, Hanson K, Sheikh K, Agyepong IA, Ssengooba F, Bennett S. Building the field of health policy and systems research: social science matters. PLOS Medicine. 2011;8(8):e1001079.
https://doi.org/10.1371/journal.pmed.1001079