Semester 4 Periode 1 4 SKS

Rekrutmen, Seleksi, dan Retensi Tenaga Kesehatan KR

MK Manajemen SDM & Kepemimpinan Klinis

Dr.dr. Budi Siswanto, Sp.OG., Subsp.Obginsos., SH., S.Kom.

Sesi 1 | Modul 2

A

Deskripsi Modul

Minggu ketiga jabatan. Ruang kerja Dr. Sinta. Pukul 14.30.

Di depannya: Kepala Bagian Kepegawaian RSUD, seorang lelaki lima puluh tahunan yang sudah dua puluh tahun bekerja di posisi yang sama.

"Dok, soal tiga dokter spesialis yang mau pergi itu — kalau mereka jadi keluar, kita ajukan formasi ke BKD. Tapi prosesnya bisa dua sampai tiga tahun. Sementara itu kita pakai dokter umum yang ada untuk jaga IGD dan rawat inap."

Dr. Sinta menatap peta distribusi tenaga yang tergantung di dindingnya. Tiga dokter spesialis. Satu minta kenaikan remunerasi 40%, satu minta pengurangan jaga malam, satu — yang termuda, paling berbakat — belum menyampaikan tuntutan apapun tapi sudah dua kali wawancara kerja di kota lain.

"Pak, kalau kita tunggu proses BKD dua tahun, pasien kita mau ke mana? Dan kalau dokter yang termuda itu pergi — dia yang paling sering menolong persalinan normal, paling sabar sama pasien — itu bukan hanya kehilangan satu tenaga, itu kehilangan standar pelayanan yang baru mulai kita bangun."

Kepala Bagian Kepegawaian mengangguk-angguk dengan ekspresi orang yang sudah mendengar kalimat serupa berkali-kali.

"Memang begitu sistemnya, Dok."

Dr. Sinta menutup map kepegawaian yang ada di mejanya.

Sistem yang ada tidak akan menyelamatkan pasien saya. Saya yang harus menemukan caranya.

Rekrutmen dan retensi adalah dua sisi dari satu tantangan yang sama: bagaimana memastikan bahwa fasilitas layanan KR memiliki tenaga yang tepat — dalam jumlah, kompetensi, dan motivasi yang tepat — pada waktu dan tempat yang tepat. Di atas kertas, ini adalah fungsi administratif. Dalam praktik, ini adalah salah satu kompetensi kepemimpinan yang paling menentukan kualitas pelayanan KR jangka panjang.

B

Capaian Pembelajaran Modul

Setelah menyelesaikan modul ini, peserta didik mampu:

  1. 1

    Merancang strategi rekrutmen yang efektif dalam konteks keterbatasan sistem kepegawaian publik Indonesia

  2. 2

    Menerapkan prinsip seleksi berbasis kompetensi untuk tenaga kesehatan KR

  3. 3

    Menganalisis faktor-faktor yang menentukan retensi tenaga kesehatan di daerah terpencil

  4. 4

    Merancang paket insentif yang realistis untuk mempertahankan tenaga kesehatan kunci

  5. 5

    Membangun sistem onboarding yang mempercepat integrasi dan produktivitas tenaga baru

C

Materi Inti

C.1. Rekrutmen dalam Konteks Sistem Publik Indonesia

C.1.1. Memahami Ruang Gerak yang Ada

REALITAS REKRUTMEN SEKTOR PUBLIK INDONESIA

JALUR FORMAL: CPNS

Rekrutmen terpusat melalui BKN dengan seleksi kompetensi dasar dan bidang; formasi ditentukan oleh Kemenpan-RB dan BKD; proses 6–18 bulan

PPPK (Pegawai Pemerintah dengan Perjanjian Kerja)

Lebih fleksibel dari PNS, kontrak berbasis kinerja, mulai berkembang sejak 2019

Tenaga Kontrak Daerah

Dibiayai APBD, tidak dapat diangkat PNS secara otomatis, rentan terhadap perubahan anggaran

Program Khusus

Nusantara Sehat, Wajib Kerja Dokter Spesialis (WKDS), internship — memberikan tenaga untuk jangka waktu terbatas

RUANG GERAK YANG TERSEDIA UNTUK PEMIMPIN KLINIS

RUANG 1 — MEMPENGARUHI FORMASI
  • Kepala Dinas atau Direktur RS yang aktif berkomunikasi kebutuhan SDM kepada BKD dan Bappeda dengan data yang kuat lebih berhasil mendapatkan formasi yang sesuai
  • Data yang diperlukan: rasio tenaga per beban kerja, proyeksi kebutuhan, konsekuensi kekurangan terhadap indikator KR
RUANG 2 — MEMBANGUN REPUTASI INSTITUSI SEBAGAI MAGNET
  • Fasilitas yang dikenal sebagai tempat belajar yang baik, pemimpin yang mendukung, dan lingkungan kerja yang sehat menarik kandidat terbaik meskipun gaji tidak kompetitif
  • Word of mouth dalam jaringan profesi adalah saluran rekrutmen yang paling efektif tapi sering diabaikan
  • Reputasi dibangun melalui: hubungan dengan institusi pendidikan, keterlibatan dalam pelatihan dan penelitian, testimoni dari staf yang puas
RUANG 3 — KONEKSI DENGAN INSTITUSI PENDIDIKAN
  • Membangun hubungan aktif dengan program studi kebidanan, keperawatan, dan kedokteran terdekat
  • Menerima mahasiswa praktik dengan kualitas supervisi yang baik: praktikan terbaik adalah kandidat rekrutmen potensial yang sudah mengenal institusi
  • Beasiswa ikatan dinas: beberapa daerah mengembangkan skema pembiayaan pendidikan dengan komitmen kerja setelah lulus
RUANG 4 — JALUR NON-FORMAL YANG SERING DIABAIKAN
  • Rekrutmen melalui jaringan alumni dan kolega profesional
  • Memanfaatkan momen seminar, konferensi, dan pelatihan untuk mengidentifikasi dan mendekati kandidat potensial
  • "Reverse referral": meminta staf yang ada untuk merekomendasikan kandidat dari jaringan mereka — staf yang bahagia merekomendasikan orang-orang yang baik

PERENCANAAN REKRUTMEN YANG ANTISIPATIF

  • Rekrutmen yang reaktif (mencari pengganti setelah seseorang pergi) selalu menghasilkan keputusan yang lebih buruk dari rekrutmen yang antisipatif
  • Pemimpin klinis harus memiliki "talent pipeline": daftar kandidat potensial yang diidentifikasi sebelum posisi kosong
  • Dalam kasus Dr. Sinta: dokter muda yang paling berbakat seharusnya sudah diidentifikasi sebagai kandidat retensi kritis jauh sebelum ia mulai wawancara di tempat lain

C.2. Seleksi Berbasis Kompetensi

C.2.1. Memilih yang Tepat, Bukan Hanya yang Terbaik

PRINSIP SELEKSI BERBASIS KOMPETENSI

KOMPETENSI VS. KUALIFIKASI

Kualifikasi:

Ijazah, sertifikat, pengalaman yang tertulis di CV

Kompetensi:

Kemampuan nyata untuk melakukan tugas dengan standar yang diperlukan dalam konteks spesifik

Kesalahan umum: memilih berdasarkan kualifikasi tertinggi, bukan kesesuaian kompetensi dengan kebutuhan posisi

KERANGKA KOMPETENSI UNTUK TENAGA KR

KOMPETENSI TEKNIS-KLINIS
  • Keterampilan spesifik yang diperlukan: APN, BEmONC, NRP, pengelolaan komplikasi KR
  • Dapat diverifikasi melalui: ujian klinis, demonstrasi prosedur, OSCE, rekam jejak klinis sebelumnya
KOMPETENSI KOMUNIKASI DAN INTERPERSONAL
  • Kemampuan berkomunikasi dengan pasien dan keluarga dari berbagai latar belakang pendidikan dan budaya
  • Kemampuan bekerja dalam tim multidisiplin
  • Sangat kritis untuk KR: pengalaman "dimarahi bidan" yang membuat pasien tidak mau kembali adalah kegagalan kompetensi komunikasi yang berdampak pada cakupan
  • Cara menilai: role play, behavioral interview ("ceritakan pengalaman Anda saat menghadapi pasien yang sulit"), referensi dari supervisor sebelumnya
KOMPETENSI ADAPTASI DAN KETAHANAN
  • Untuk posisi di daerah terpencil: kemampuan bekerja efektif dengan sumber daya terbatas, tidak bergantung pada infrastruktur yang sempurna, mandiri dalam pengambilan keputusan
  • Sangat sulit diajarkan; lebih mudah diidentifikasi saat seleksi
  • Cara menilai: riwayat pengalaman kerja di kondisi terbatas, motivasi yang intrinsik vs. ekstrinsik
KOMPETENSI NILAI DAN ETIKA
  • Komitmen terhadap pelayanan publik
  • Rasa hormat terhadap martabat pasien
  • Integritas: tidak melakukan prosedur yang tidak perlu demi keuntungan finansial
  • Paling sulit dinilai tapi paling penting untuk konteks KR — SC rate yang tidak wajar adalah masalah etika, bukan hanya masalah teknis

METODE SELEKSI YANG EFEKTIF

STRUCTURED INTERVIEW
  • Pertanyaan yang sama untuk semua kandidat; rubrik penilaian yang disiapkan sebelumnya
  • Lebih reliabel dari unstructured interview yang bergantung pada "kesan" pewawancara
  • Dua jenis:
    • Situational interview: "Apa yang akan Anda lakukan jika..." (menilai pengetahuan dan nilai)
    • Behavioral interview: "Ceritakan pengalaman Anda saat..." (menilai pengalaman aktual dan pola perilaku)
REFERENSI YANG DIGUNAKAN DENGAN BENAR
  • Bukan hanya konfirmasi bahwa kandidat "baik" — tapi pertanyaan spesifik tentang kinerja, nilai, dan area pengembangan
  • Bertanya kepada supervisor langsung, bukan hanya referee yang dipilih kandidat
  • "Apakah Anda akan mempekerjakan kembali orang ini jika ada kesempatan?" adalah pertanyaan paling informatif
PRACTICAL ASSESSMENT
  • Untuk tenaga klinis: demonstrasi prosedur atau penanganan kasus simulasi
  • Untuk posisi kepemimpinan: presentasi visi atau analisis kasus manajerial
  • Lebih prediktif dari tes tertulis untuk kinerja aktual

"HIRE FOR VALUES, TRAIN FOR SKILLS"

  • → Prinsip yang paling sering dilanggar dalam rekrutmen kesehatan Indonesia: merekrut berdasarkan ijazah dan nilai akademik, lalu terkejut saat kinerja aktual tidak sesuai
  • → Nilai dan karakter: komitmen terhadap pelayanan, rasa hormat terhadap pasien, integritas — sangat sulit diubah melalui pelatihan
  • → Keterampilan teknis: relatif lebih mudah dikembangkan jika dasar motivasi dan nilainya kuat
  • → Implikasi praktis: kandidat dengan nilai akademik sedikit lebih rendah tapi dengan komitmen pelayanan dan nilai yang kuat sering menghasilkan kinerja lebih baik jangka panjang dari kandidat dengan nilai tinggi tapi motivasi ekstrinsik yang dominan

C.3. Retensi Tenaga Kesehatan KR

C.3.1. Memahami Mengapa Orang Bertahan atau Pergi

MODEL RETENSI TENAGA KESEHATAN

PUSH FACTORS (MENDORONG PERGI)
  • Beban kerja yang tidak proporsional
  • Lingkungan kerja yang tidak aman — fisik maupun psikologis
  • Insentif finansial yang jauh lebih rendah dari alternatif yang tersedia
  • Kurangnya pengembangan karir dan pertumbuhan profesional
  • Hubungan dengan atasan yang buruk
  • Merasa tidak dihargai atau tidak didengar
  • Kondisi fasilitas yang buruk: peralatan rusak, obat tidak tersedia, infrastruktur tidak mendukung
PULL FACTORS (MENARIK KE TEMPAT LAIN)
  • Gaji dan insentif yang lebih tinggi di fasilitas lain atau sektor swasta
  • Kondisi kerja yang lebih baik
  • Lokasi yang lebih dekat dengan keluarga
  • Peluang pengembangan karir yang lebih jelas
  • Reputasi dan prestise institusi yang lebih tinggi

HIERARKI MOTIVASI DAN IMPLIKASI RETENSI

MOTIVASI INTRINSIK (PALING KUAT DAN PALING BERKELANJUTAN)
  • Makna pekerjaan: "pekerjaan ini penting, saya membuat perbedaan"
  • Penguasaan: "saya tumbuh dan berkembang secara profesional"
  • Otonomi: "saya dipercaya untuk membuat keputusan dalam domain keahlian saya"
  • Tenaga kesehatan yang termotivasi secara intrinsik lebih tahan terhadap pull factors finansial
  • Kepemimpinan yang baik memperkuat motivasi intrinsik dengan memberikan makna, kesempatan berkembang, dan kepercayaan
MOTIVASI EKSTRINSIK (PERLU TAPI TIDAK CUKUP)
  • Gaji dan tunjangan
  • Penghargaan formal
  • Status dan jabatan
  • Jika motivasi ekstrinsik adalah satu-satunya yang ada: orang selalu akan pergi ke tempat yang menawarkan lebih banyak
  • Jika motivasi ekstrinsik cukup memadai dan ada motivasi intrinsik yang kuat: retensi jauh lebih mudah

STRATEGI RETENSI YANG DAPAT DIIMPLEMENTASIKAN OLEH PEMIMPIN KLINIS

1
RECOGNITION DAN PENGHARGAAN BERMAKNA
  • Bukan hanya sertifikat tahunan: pengakuan spesifik dan tepat waktu untuk kontribusi yang konkret
  • "Dr. X, penanganan komplikasi atonia uteri kemarin Anda lakukan dengan sangat baik — itu menyelamatkan nyawa pasien dan menunjukkan kompetensi yang kita banggakan"
  • Pengakuan publik di depan rekan: sangat efektif untuk budaya kerja kolektif
  • Biaya: nol. Dampak: signifikan
2
PENGEMBANGAN DAN PERTUMBUHAN PROFESIONAL
  • Akses ke pelatihan dan continuing education sebagai benefit yang nyata
  • Mentoring dari senior yang kompeten
  • Penugasan yang memberikan tantangan dan kesempatan menggunakan kompetensi secara penuh
  • Jalur karir yang jelas: "jika Anda menunjukkan kinerja seperti ini, ini adalah jalur pengembangan Anda"
3
OTONOMI DAN KEPERCAYAAN
  • Memberikan ruang pengambilan keputusan dalam domain keahlian masing-masing
  • Micromanagement adalah salah satu penyebab terbesar turnover tenaga kesehatan yang kompeten
  • "Saya percaya Anda untuk membuat keputusan klinis ini — saya di sini jika Anda butuh konsultasi" vs. "Semua keputusan harus melewati saya dulu"
4
KONDISI KERJA YANG BERMARTABAT
  • Memastikan peralatan dasar berfungsi — bidan yang harus bersalin tanpa partograf yang memadai akan frustrasi dan pergi
  • Beban jaga yang adil dan transparan: ketidakadilan dalam pembagian jaga adalah sumber konflik dan burnout yang sangat umum
  • Ruang istirahat yang layak, keselamatan kerja yang terjamin
5
KOMUNIKASI DAN KETERLIBATAN
  • Staf yang merasa suaranya didengar dalam keputusan yang mempengaruhi pekerjaan mereka lebih loyal dari yang tidak
  • Town hall reguler, one-on-one meeting dengan staf kunci, mekanisme umpan balik yang nyata
  • Transparansi tentang kondisi institusi: staf yang tahu situasi yang sebenarnya lebih dapat dipercaya dan lebih komitmen dari yang dibiarkan tidak tahu

KASUS KHUSUS: RETENSI DI DAERAH TERPENCIL

TANTANGAN UNIK
  • • Isolasi sosial dan profesional
  • • Keterbatasan fasilitas untuk keluarga: sekolah, kesehatan, hiburan
  • • Jarak dari jaringan profesional dan pengembangan karir
  • • Kondisi alam yang ekstrem
STRATEGI YANG TERBUKTI EFEKTIF
  • → Insentif finansial yang bermakna: tunjangan daerah terpencil yang benar-benar membuat perbedaan finansial
  • → Rotasi yang terencana dan dihormati: komitmen waktu yang jelas dengan jaminan rotasi ke posisi yang lebih baik setelah masa tugas
  • → Koneksi profesional yang dijaga: telemedicine, supervisi jarak jauh, akses ke jurnal dan continuing education online
  • → Dukungan untuk keluarga: perumahan yang layak, bantuan pendidikan anak, kunjungan reguler ke kota
  • → Komunitas yang menerima: fasilitasi integrasi tenaga baru ke komunitas lokal

C.4. Onboarding yang Efektif

C.4.1. Investasi Awal yang Menentukan Retensi Jangka Panjang

MENGAPA ONBOARDING PENTING UNTUK RETENSI

  • → Riset konsisten: keputusan untuk bertahan atau pergi sering dibuat dalam 90 hari pertama
  • → Staf baru yang merasa disambut, dipandu, dan produktif sejak awal jauh lebih mungkin bertahan jangka panjang
  • → Onboarding yang buruk: staf baru yang bingung, tidak tahu kepada siapa bertanya, melakukan kesalahan yang bisa dihindari, dan merasa sendirian — akan pergi lebih cepat dan membawa kesan negatif tentang institusi

KOMPONEN ONBOARDING YANG EFEKTIF UNTUK TENAGA KR

SEBELUM HARI PERTAMA
  • Informasi praktis yang dikirim sebelum masuk: jadwal, dress code, siapa yang harus ditemui, parkir, dll.
  • Penugasan buddy: staf senior yang ditunjuk sebagai pendamping selama 30 hari pertama
  • Persiapan area kerja: meja, akses sistem, seragam — hal kecil yang mengirim pesan "kami menunggu Anda"
MINGGU PERTAMA
  • Orientasi organisasi: sejarah, visi, nilai, struktur, siapa siapa
  • Orientasi klinis: SOP dan protokol yang berlaku, sistem rujukan, distribusi kasus
  • Perkenalan dengan semua anggota tim — bukan hanya yang satu unit
  • Pertemuan dengan pemimpin langsung: bukan briefing tugas, melainkan percakapan tentang ekspektasi mutual, dukungan yang tersedia, dan cara berkomunikasi
BULAN PERTAMA
  • Penugasan yang terstruktur dengan supervisi yang cukup: cukup menantang untuk belajar, tidak terlalu berat untuk gagal sendirian
  • Check-in reguler dengan buddy dan supervisor: "apa yang berjalan baik, apa yang masih membingungkan, apa yang perlu disesuaikan"
  • Umpan balik konstruktif yang diberikan secara pribadi, spesifik, dan segera
BULAN PERTAMA HINGGA TIGA
  • Integrasi ke dalam ritme tim yang normal
  • Kesempatan untuk berkontribusi pada peningkatan yang berarti: staf baru sering membawa perspektif segar yang bernilai
  • Review formal 90 hari: percakapan terstruktur tentang kemajuan, area pengembangan, dan rencana ke depan

ONBOARDING UNTUK KONTEKS DAERAH TERPENCIL

  • → Persiapan yang lebih intensif: informasi tentang kondisi lapangan yang realistis sebelum penempatan
  • → Orientasi komunitas: memperkenalkan tenaga baru kepada tokoh masyarakat dan pemimpin lokal — mempercepat penerimaan dan kepercayaan komunitas
  • → Jaringan dukungan yang eksplisit: siapa yang dapat dihubungi untuk konsultasi klinis jarak jauh, siapa yang bertanggung jawab jika ada masalah logistik, mekanisme supervisi yang terjadwal
  • → Kunjungan pertama oleh supervisor: dalam 30 hari setelah penempatan — mengirim pesan bahwa mereka tidak ditinggalkan sendirian
D

Pertanyaan Diskusi

Thread Dosen — Minggu 2

1

Pertanyaan 1

Dokter spesialis muda yang paling berbakat di RSUD Manggarai Barat sudah dua kali wawancara di tempat lain tapi belum menyampaikan tuntutan apapun kepada Dr. Sinta.

(a) Analisis Motivasi

Menggunakan model push-pull factors dan hierarki motivasi, analisis kemungkinan apa yang sedang dirasakan dokter muda ini — apa yang mungkin mendorongnya pergi dan apa yang mungkin masih menahannya?

(b) Strategi Retensi Spesifik

Rancang strategi retensi yang spesifik untuk profil dokter muda ini — bukan strategi generik tapi yang merespons kemungkinan motivasi dan kebutuhan yang spesifik.

(c) Waktu dan Cara Percakapan

Kapan waktu terbaik untuk memulai percakapan retensi dengan dokter ini dan bagaimana Dr. Sinta membuka percakapan tersebut tanpa terkesan panik atau defensif?

2

Pertanyaan 2

Kepala Bagian Kepegawaian menyarankan untuk "menunggu proses BKD" setelah tiga dokter spesialis pergi.

(a) Strategi Rekrutmen di Luar Jalur BKD

Identifikasikan minimal empat strategi rekrutmen di luar jalur BKD yang realistis dapat ditempuh Dr. Sinta dalam konteks fasilitas publik Indonesia — dengan tantangan dan peluang masing-masing.

(b) Proses Seleksi Berbasis Kompetensi

Untuk posisi yang harus segera diisi, rancang proses seleksi berbasis kompetensi yang dapat dilaksanakan dalam dua minggu — komponen apa yang wajib ada dan mana yang dapat disederhanakan tanpa mengorbankan kualitas keputusan?

(c) Talent Pipeline

Bagaimana Dr. Sinta membangun "talent pipeline" sehingga ke depannya kekosongan posisi kritis tidak lagi menjadi krisis yang reaktif?

E

Rangkuman

1

Rekrutmen dalam sistem publik Indonesia beroperasi dalam keterbatasan struktural yang nyata — jalur CPNS, PPPK, dan tenaga kontrak masing-masing memiliki batasan yang tidak dapat diabaikan; namun pemimpin klinis yang efektif memaksimalkan empat ruang gerak yang tersedia: mempengaruhi formasi dengan data yang kuat, membangun reputasi institusi sebagai magnet talenta, membangun koneksi aktif dengan institusi pendidikan, dan memanfaatkan jalur rekrutmen non-formal melalui jaringan profesional.

2

Seleksi berbasis kompetensi melampaui verifikasi kualifikasi formal dengan menilai empat dimensi yang menentukan kinerja aktual: kompetensi teknis-klinis yang dapat diverifikasi melalui demonstrasi prosedur, kompetensi komunikasi dan interpersonal yang dinilai melalui behavioral interview dan role play, kompetensi adaptasi dan ketahanan yang terlihat dari riwayat kerja di kondisi terbatas, dan kompetensi nilai serta etika yang paling sulit dinilai tapi paling penting; prinsip "hire for values, train for skills" adalah prinsip yang paling sering dilanggar dan paling mahal konsekuensinya dalam rekrutmen tenaga KR.

3

Retensi ditentukan oleh keseimbangan antara push factors yang mendorong pergi dan pull factors yang menarik ke tempat lain; tenaga kesehatan yang termotivasi secara intrinsik — oleh makna pekerjaan, penguasaan kompetensi, dan otonomi profesional — jauh lebih tahan terhadap godaan finansial dari luar; pemimpin klinis dapat memperkuat motivasi intrinsik melalui lima strategi yang tidak memerlukan anggaran tambahan: recognition yang bermakna, pengembangan profesional, otonomi dan kepercayaan, kondisi kerja yang bermartabat, serta komunikasi dan keterlibatan yang aktif.

4

Retensi di daerah terpencil memerlukan pendekatan yang lebih komprehensif yang mengatasi tantangan unik isolasi sosial-profesional, keterbatasan fasilitas untuk keluarga, dan jarak dari jaringan pengembangan karir; kombinasi insentif finansial yang bermakna, rotasi yang terencana dan dihormati, koneksi profesional yang dijaga melalui teknologi, dan dukungan untuk keluarga terbukti lebih efektif dari insentif finansial semata.

5

Onboarding yang efektif adalah investasi retensi jangka panjang yang paling sering diabaikan — keputusan untuk bertahan atau pergi sering dibuat dalam 90 hari pertama; program onboarding yang dimulai sebelum hari pertama kerja, dilengkapi dengan buddy system, check-in terstruktur, dan review formal di 90 hari menciptakan fondasi komitmen yang jauh lebih kuat dari sekadar memastikan staf baru tahu di mana ruang kerjanya.

F

Referensi

  1. WHO. Increasing Access to Health Workers in Remote and Rural Areas through Improved Retention: Global Policy Recommendations. Geneva: WHO; 2010.
    https://www.who.int/publications/i/item/9789241564014
  2. Mathauer I, Imhoff I. Health worker motivation in Africa: the role of non-financial incentives and human resource management tools. Human Resources for Health. 2006;4:24.
    https://doi.org/10.1186/1478-4491-4-24
  3. Pink DH. Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. New York: Riverhead Books; 2009.
  4. Dieleman M, Gerretsen B, van der Wilt GJ. Human resource management interventions to improve health workers' performance in low and middle income countries: a realist review. Health Research Policy and Systems. 2009;7:7.
    https://doi.org/10.1186/1478-4698-7-7
  5. Kolstad JR. How to make rural jobs more attractive to health workers. Human Resources for Health. 2011;9:1.
    https://doi.org/10.1186/1478-4491-9-1
  6. Baaij MG. An Introduction to Management Consultancy. London: SAGE; 2014.
  7. Spencer LM, Spencer SM. Competence at Work: Models for Superior Performance. New York: Wiley; 1993.
  8. Kabene SM, Orchard C, Howard JM, Soriano MA, Leduc R. The importance of human resources management in health care: a global context. Human Resources for Health. 2006;4:20.
    https://doi.org/10.1186/1478-4491-4-20
  9. Breaugh JA. Recruiting and attracting talent: a guide to understanding and managing the recruitment process. SHRM Foundation's Effective Practice Guidelines Series. 2009.
  10. Kementerian Kesehatan RI. Peraturan Menteri Kesehatan No. 23 Tahun 2022 tentang Penanggulangan Krisis Kesehatan. Jakarta: Kemenkes RI; 2022.
Minggu ke-2 Bobot 10%

TUGAS PERSONAL 1 — SESI 1 (MINGGU 2)

Mata Kuliah: Manajemen SDM & Kepemimpinan Klinis | Semester 4 | Periode 1 | Sesi 1

Identitas Tugas

Jenis Tugas Tugas Personal Pertama — Sesi 1
Minggu Minggu ke-2
Materi Modul 1–2
Bobot Nilai 10% dari nilai akhir mata kuliah
Pengerjaan Individual
Batas Pengumpulan Akhir Minggu ke-2 (7 hari sejak tugas dibuka)
Format Luaran Analisis Kasus SDM Berbasis Pengalaman, format Word atau PDF
Panjang 1.200–1.600 kata (tidak termasuk tabel dan referensi)
Referensi Minimal 4 referensi dalam format Vancouver

PETUNJUK PENGERJAAN

  1. 1 Tugas ini menggabungkan kerangka konseptual Modul 1 (HRH) dan Modul 2 (rekrutmen, seleksi, retensi) dalam analisis situasi nyata yang pernah atau sedang dialami peserta didik
  2. 2 Peserta didik yang saat ini tidak memegang posisi manajerial dapat menggunakan pengalaman sebagai staf yang mengamati praktik manajemen SDM di fasilitas tempat bekerja
  3. 3 Analisis yang jujur tentang kelemahan sistem lebih dihargai dari deskripsi yang memperindah kondisi — tujuan tugas ini adalah mengembangkan kemampuan diagnosis, bukan kemampuan menulis laporan yang terlihat baik

PERTANYAAN TUGAS

Pilih satu situasi nyata di fasilitas layanan KR yang pernah atau sedang Anda hadapi — baik sebagai pemimpin maupun sebagai staf — yang berkaitan dengan salah satu dari tiga masalah berikut: (a) kesulitan merekrut atau mempertahankan tenaga kesehatan kunci, (b) proses seleksi yang menghasilkan penempatan yang tidak tepat, atau (c) onboarding yang buruk yang berdampak pada kinerja atau retensi awal. Lakukan analisis menggunakan dua komponen berikut:

Komponen 1 — Diagnosis Masalah SDM (±600 kata)

1a.

Deskripsi situasi

Deskripsikan situasi yang dipilih secara konkret — konteks fasilitas, tenaga yang terlibat, apa yang terjadi, dan apa konsekuensinya terhadap pelayanan KR. Nama dapat dianonimkan.

1b.

Diagnosis menggunakan kerangka HRH

Gunakan kerangka empat dimensi HRH (availability, competency, responsiveness, productivity) untuk mengklasifikasikan masalah yang terjadi. Apakah masalah menyentuh lebih dari satu dimensi? Dimensi mana yang paling fundamental?

1c.

Analisis faktor penyebab

Identifikasikan faktor penyebab masalah — bukan hanya yang terlihat di permukaan (misalnya "dokternya memang tidak mau tinggal di sini") melainkan faktor yang lebih dalam: apakah ini masalah rekrutmen yang salah sejak awal, sistem insentif yang tidak mendukung, onboarding yang tidak memadai, atau kombinasi?

Komponen 2 — Rekomendasi yang Realistis (±600 kata)

2a.

Satu intervensi rekrutmen atau retensi

Berdasarkan diagnosis di Komponen 1, rumuskan satu intervensi konkret dalam domain rekrutmen, seleksi, atau retensi yang paling tepat untuk mengatasi akar masalah. Intervensi harus:

  • • Spesifik: apa tepatnya yang dilakukan, oleh siapa, dan dalam kerangka waktu apa
  • • Realistis: dapat dilaksanakan dalam keterbatasan kapasitas dan sistem yang ada
  • • Terukur: ada indikator yang menunjukkan apakah intervensi berhasil
2b.

Satu hal yang tidak boleh diulang

Identifikasikan satu keputusan atau praktik dalam situasi ini yang sebaiknya tidak diulang — dan jelaskan mengapa praktik tersebut menghasilkan konsekuensi yang merugikan serta apa alternatif yang lebih baik.

2c.

Refleksi pribadi

Dalam 150–200 kata: apa yang Anda pelajari dari analisis situasi ini tentang peran kepemimpinan klinis dalam manajemen SDM? Bagaimana analisis ini mengubah atau mengkonfirmasi cara Anda melihat tanggung jawab pemimpin terhadap tenaga yang dipimpinnya?

RUBRIK PENILAIAN

Komponen Indikator Penilaian Bobot
Komponen 1a — Deskripsi Kejelasan dan kekonkretan deskripsi situasi; relevansi dengan konteks KR 15%
Komponen 1b — Diagnosis HRH Ketepatan penggunaan kerangka HRH; kedalaman analisis dimensi yang terlibat 25%
Komponen 1c — Faktor Penyebab Kemampuan menelusuri akar masalah melampaui gejala permukaan 20%
Komponen 2a — Intervensi Spesifisitas, realisme, dan kelengkapan rencana intervensi 25%
Komponen 2b — Tidak Boleh Diulang Ketajaman identifikasi praktik bermasalah dan kualitas alternatif 10%
Komponen 2c — Refleksi Kedalaman dan kejujuran refleksi; relevansi dengan pengembangan kepemimpinan 5%

Dokumentasi bahan ajar pendidikan subspesialis obstetri ginekologi sosial