Modul 3 - Manajemen Kinerja dan Pengembangan Kompetensi Tenaga KR

A

Deskripsi Modul

Minggu kelima jabatan. Ruang kerja Dr. Sinta. Pukul 16.00.

Di hadapannya: Kepala Instalasi KIA dan berkas tebal rekam medis yang sudah ditandai dengan sticky notes kuning.

"Dok, ini data SC rate per dokter selama dua belas bulan terakhir. Dr. Wirawan — yang sumbang 60% dari semua SC — sudah saya coba ajak bicara dua kali. Pertama ia bilang 'ini keputusan klinis saya dan tidak perlu dipertanyakan.' Kedua, ia datang ke ruang saya dengan pengacara."

Dr. Sinta membuka berkas itu. Angka-angkanya jelas. Dari seratus empat belas SC yang dilakukan Dr. Wirawan selama setahun, tim peer review yang diminta menilai menemukan bahwa setidaknya enam puluh tiga tidak memenuhi indikasi klinis yang dapat dipertahankan.

"Sudah ada komplain dari pasien?"

"Ada tiga surat komplain tertulis. Semuanya tentang biaya yang tidak terduga. Tapi tidak ada yang berani menuntut."

Dr. Sinta menutup berkas itu.

Di sini ada dua masalah yang berbeda dalam satu orang. Pertama, masalah kinerja klinis yang tidak sesuai standar. Kedua, masalah nilai dan etika yang lebih dalam — dokter yang melihat pasien sebagai sumber pendapatan, bukan sebagai manusia yang memercayakan kesehatan reproduksinya.

Dua masalah yang berbeda memerlukan pendekatan yang berbeda. Dan keduanya harus ditangani — bukan dipilih salah satu.

Manajemen kinerja adalah fungsi manajemen SDM yang paling sering dikerjakan dengan cara yang salah oleh pemimpin klinis Indonesia: terlalu formal dan jarang (evaluasi setahun sekali), terlalu fokus pada kekurangan bukan pengembangan, atau sebaliknya terlalu dihindari karena tidak nyaman menghadapi konflik. Akibatnya: staf yang berkinerja buruk tidak pernah mendapat umpan balik yang jelas, staf yang berkinerja baik tidak pernah mendapat pengakuan yang bermakna, dan standar pelayanan ditentukan oleh orang yang paling rendah standarnya — bukan oleh kebijakan institusi.

B

Capaian Pembelajaran Modul

Setelah menyelesaikan modul ini, peserta didik mampu:

1
Menjelaskan konsep manajemen kinerja sebagai proses berkelanjutan, bukan evaluasi periodik
2
Merancang sistem ekspektasi kinerja yang jelas untuk tenaga KR
3
Menerapkan teknik pemberian umpan balik yang efektif dalam konteks klinis
4
Mengelola kinerja yang bermasalah secara sistematis, adil, dan terdokumentasi
5
Merancang program pengembangan kompetensi yang terhubung dengan kebutuhan pelayanan KR

C

Materi Inti

C.1. Manajemen Kinerja sebagai Proses Berkelanjutan

C.1.1. Melampaui Evaluasi Tahunan

KESALAHAN KONSEPTUAL YANG PALING UMUM

Manajemen kinerja ≠ evaluasi kinerja tahunan (SKP, DP3, atau apapun namanya)

Evaluasi tahunan adalah snapshot yang sudah terlambat: masalah kinerja yang tidak ditangani selama sebelas bulan tidak dapat diselesaikan dalam percakapan evaluasi bulan keduabelas

Manajemen kinerja yang efektif adalah proses berkelanjutan yang terdiri dari tiga siklus yang saling terhubung

TIGA SIKLUS MANAJEMEN KINERJA

1 SIKLUS 1 — PENETAPAN EKSPEKTASI

→ Apa yang diharapkan dari setiap posisi dalam standar yang terukur dan dapat diamati?
→ Bukan hanya deskripsi jabatan yang generik: melainkan standar kinerja yang spesifik per posisi
Untuk bidan di ruang bersalin:
- • Berapa ANC standar yang harus diberikan per shift
- • Bagaimana standar dokumentasi partograf
- • Apa kriteria rujukan yang harus diikuti
Untuk dokter spesialis:
- • SC rate yang dapat dipertahankan secara klinis
- • Standar informed consent
- • Waktu respons untuk konsultasi darurat
→ Ekspektasi yang tidak ditetapkan secara eksplisit adalah undangan untuk interpretasi bebas — dan sumber konflik yang tidak perlu

2 SIKLUS 2 — PEMANTAUAN DAN UMPAN BALIK

→ Pengamatan kinerja secara reguler dan sistematis
→ Umpan balik yang diberikan segera setelah perilaku terjadi, bukan enam bulan kemudian
→ Umpan balik positif dan korektif — keduanya penting; hanya memberikan umpan balik saat ada masalah adalah manajemen yang tidak lengkap

3 SIKLUS 3 — REVIEW DAN PENGEMBANGAN

→ Review formal periodik (triwulanan atau semesteran) yang mendiskusikan kemajuan terhadap ekspektasi dan rencana pengembangan
→ Bukan percakapan tentang masa lalu saja: terutama tentang masa depan — apa yang perlu dikembangkan, dukungan apa yang dibutuhkan, ke mana karir ini menuju

DOKUMENTASI KINERJA YANG EFEKTIF

Dokumentasi bukan untuk menghukum: ia untuk memastikan keputusan tentang kinerja berbasis fakta, bukan kesan atau ingatan yang bias

Yang harus didokumentasikan:

• Standar kinerja yang telah ditetapkan dan dikomunikasikan
• Pengamatan spesifik tentang kinerja: tanggal, situasi, perilaku yang diamati, konsekuensi
• Umpan balik yang diberikan beserta respons staf
• Kesepakatan tindak lanjut dan deadline

Format sederhana: tanggal — situasi — perilaku — konsekuensi — tindak lanjut yang disepakati

C.2. Teknik Umpan Balik yang Efektif

C.2.1. Memberikan Umpan Balik yang Menghasilkan Perubahan

PRINSIP UMPAN BALIK YANG EFEKTIF

PRINSIP 1 — SPESIFIK, BUKAN UMUM:

Tidak efektif: "Ibu kurang baik dalam komunikasi dengan pasien"

Efektif: "Kemarin saat Ibu menjelaskan risiko persalinan kepada Ny. X, Ibu menggunakan istilah medis yang tidak dipahami pasien dan tidak memastikan apakah pasien mengerti sebelum melanjutkan — ini berpotensi mengurangi informed consent yang bermakna"

Spesifisitas memungkinkan perubahan yang konkret: orang tidak bisa memperbaiki sesuatu yang tidak jelas

PRINSIP 2 — TENTANG PERILAKU, BUKAN KEPRIBADIAN:

Tidak efektif: "Dokter memang arogan dan tidak mau mendengar"

Efektif: "Dalam tiga pertemuan tim terakhir, Dokter meninggalkan ruangan sebelum diskusi selesai — ini mempengaruhi koordinasi tim dan keputusan yang perlu masukan dari semua pihak"

Kepribadian tidak dapat diubah; perilaku dapat

PRINSIP 3 — SEGERA, BUKAN DITUNDA:

→ Umpan balik yang paling efektif diberikan dalam 24–48 jam setelah peristiwa — saat memori masih segar dan perilaku masih dapat dikaitkan dengan konteksnya
→ Umpan balik yang ditunda berbulan-bulan kehilangan relevansi dan terasa seperti penumpukan keluhan

PRINSIP 4 — DUA ARAH, BUKAN SATU ARAH:

→ Setelah memberikan umpan balik: dengarkan perspektif staf
→ Ada kemungkinan bahwa pengamatan pemimpin tidak lengkap atau ada konteks yang belum dipahami
→ Umpan balik yang dua arah menghasilkan pemahaman bersama dan komitmen untuk perubahan, bukan kepatuhan yang dipaksakan

PRINSIP 5 — PRIVAT UNTUK KOREKTIF, PUBLIK UNTUK POSITIF:

→ Umpan balik korektif selalu dalam privat — memberikan umpan balik negatif di depan rekan adalah penghinaan, bukan manajemen
→ Umpan balik positif dapat dan sebaiknya diberikan di depan tim: "Saya ingin semua tahu bahwa Bidan Y menangani komplikasi malam tadi dengan sangat profesional"

MODEL SBI (SITUATION-BEHAVIOR-IMPACT)

Kerangka sederhana untuk umpan balik yang terstruktur:

SITUATION (S):

Gambarkan situasi konkret yang menjadi konteks

"Kemarin sore, saat visite pasien di ruang nifas..."

BEHAVIOR (B):

Gambarkan perilaku spesifik yang diamati — apa yang dikatakan atau dilakukan

"...Dokter tidak menjelaskan kepada pasien mengapa ia memerlukan SC dan apa risiko serta alternatifnya..."

IMPACT (I):

Jelaskan dampak konkret dari perilaku tersebut

"...ini berarti pasien tidak memiliki informasi yang cukup untuk membuat keputusan yang benar-benar informed, dan kita berpotensi menghadapi masalah etika dan hukum jika terjadi komplikasi"

Setelah SBI: buka diskusi — "Apa yang Dokter pikirkan tentang ini?"

C.3. Mengelola Kinerja yang Bermasalah

C.3.1. Pendekatan Sistematis dan Berkeadilan

TIPOLOGI MASALAH KINERJA

TIPE 1 — TIDAK TAHU (KNOWLEDGE GAP):

→ Staf tidak memiliki pengetahuan atau keterampilan yang diperlukan
→ Contoh: bidan yang tidak menggunakan partograf karena tidak pernah dilatih secara memadai
→ Solusi: pelatihan, supervisi, mentoring

TIPE 2 — TIDAK BISA (SKILL GAP):

→ Staf memiliki pengetahuan tapi belum mahir dalam aplikasinya
→ Contoh: dokter yang tahu indikasi SC tapi tidak percaya diri mengelola persalinan normal yang lama sehingga memilih SC lebih awal
→ Solusi: praktik yang supervisi, coaching intensif, case-based learning

TIPE 3 — TIDAK MAU (MOTIVASI/NILAI):

→ Staf memiliki pengetahuan dan keterampilan tapi tidak termotivasi atau memiliki nilai yang tidak selaras
→ Contoh: Dr. Wirawan yang melakukan SC tidak berindikasi karena motivasi finansial
→ Solusi: berbeda dari tipe 1 dan 2 — bukan pelatihan; melainkan percakapan tentang nilai dan ekspektasi, diikuti konsekuensi yang jelas jika tidak ada perubahan

TIPE 4 — TIDAK MAMPU (KAPASITAS):

→ Staf memiliki kemauan tapi beban kerja, kondisi kesehatan, atau masalah personal menghalangi kinerja
→ Contoh: bidan yang kelelahan karena understaffing sehingga tidak dapat memberikan pelayanan ANC yang berkualitas
→ Solusi: mengatasi akar kapasitas, bukan menghukum individu atas kegagalan sistem

PROSES PENGELOLAAN KINERJA BERMASALAH YANG SISTEMATIS

LANGKAH 1 — KLARIFIKASI MASALAH:

→ Kumpulkan data objektif: bukan kesan atau laporan tidak langsung
→ Identifikasikan tipe masalah: tidak tahu, tidak bisa, tidak mau, atau tidak mampu?
→ Ini menentukan seluruh pendekatan selanjutnya

LANGKAH 2 — PERCAKAPAN AWAL (COACHING):

→ Pertemuan privat yang dimulai dengan pertanyaan, bukan tuduhan
"Saya melihat data SC rate Anda dan ada beberapa kasus yang ingin kita diskusikan bersama. Ceritakan perspektif Anda tentang kasus-kasus ini."
→ Mendengarkan dahulu: ada kemungkinan ada konteks yang tidak terlihat dari data
→ Menetapkan ekspektasi yang jelas ke depan: "Ini yang kami harapkan, ini alasannya, ini dukungan yang kami sediakan"

LANGKAH 3 — PERFORMANCE IMPROVEMENT PLAN (PIP):

Jika percakapan awal tidak menghasilkan perubahan: rencana perbaikan kinerja yang formal dan terdokumentasi

Komponen PIP:

• Deskripsi masalah kinerja yang spesifik dan terdokumentasi
• Ekspektasi kinerja yang harus dicapai beserta indikator yang terukur
• Dukungan yang diberikan institusi
• Timeline yang jelas: kapan kinerja harus memenuhi standar
• Konsekuensi jika PIP tidak berhasil: dituliskan secara eksplisit

PIP ditandatangani oleh pemimpin dan staf sebagai kesepakatan bersama

LANGKAH 4 — MONITORING DAN KEPUTUSAN AKHIR:

→ Pemantauan ketat selama periode PIP dengan umpan balik reguler
→ Jika kinerja membaik: pengakuan eksplisit dan pencabutan status PIP
→ Jika tidak: konsekuensi yang sudah disepakati dijalankan secara konsisten — rotasi, pengurangan kewenangan klinis, atau proses formal lebih lanjut

KASUS DR. WIRAWAN: MENGELOLA MASALAH ETIKA KLINIS

SC rate yang tidak berindikasi adalah Tipe 3 (tidak mau) dengan komponen nilai dan etika yang kuat — bukan masalah kompetensi

Pendekatan yang salah:

mengirim ke pelatihan manajemen persalinan normal (solusi Tipe 2 untuk masalah Tipe 3)

Pendekatan yang tepat:

• Kumpulkan data yang tidak terbantahkan: peer review independen atas rekam medis
• Percakapan berbasis nilai: apa standar etika yang berlaku, apa konsekuensi bagi pasien, apa posisi institusi
• Batasan kewenangan klinis yang formal jika tidak ada perubahan: kasus SC Dr. Wirawan harus disetujui oleh peer sebelum dilaksanakan
• Proses komite medis yang formal dan terdokumentasi
• Siap menghadapi konsekuensi hukum yang ia ancamkan: dokumentasi yang kuat adalah perlindungan terbaik

C.4. Pengembangan Kompetensi Tenaga KR

C.4.1. Dari Pelatihan ke Pembelajaran yang Berdampak

KESENJANGAN ANTARA PELATIHAN DAN PERUBAHAN PRAKTIK

Paradoks pelatihan KR Indonesia: anggaran pelatihan besar, sertifikat melimpah, perubahan praktik minimal

Riset konsisten menunjukkan: pelatihan klinis tanpa follow-up supervision menghasilkan perubahan praktik yang bertahan kurang dari enam bulan

Penyebab:

• Pelatihan di kota, aplikasi di lapangan tanpa dukungan
• Kembali ke lingkungan kerja yang tidak mendukung praktik baru
• Tidak ada akuntabilitas untuk menerapkan yang dipelajari
• Peers yang tidak terlatih mendorong kembali ke kebiasaan lama

MODEL PENGEMBANGAN KOMPETENSI YANG EFEKTIF

70-20-10 FRAMEWORK:

70% pembelajaran dari pengalaman kerja: penugasan yang menantang, rotasi, proyek baru, problem-solving nyata

20% pembelajaran dari interaksi: mentoring, coaching, umpan balik dari rekan senior, komunitas praktik

10% pembelajaran dari pelatihan formal: kursus, seminar, workshop

Implikasi: investasi terbesar seharusnya pada 70% dan 20% — bukan pada 10% yang paling mudah dianggarkan tapi paling sedikit berdampak sendirian

STRATEGI PENGEMBANGAN BERBASIS 70-20-10

STRATEGI UNTUK 70% (EXPERIENTIAL):

→ Stretch assignments: penugasan yang sedikit melampaui kompetensi saat ini untuk mendorong pertumbuhan
→ Rotasi klinis: exposure ke kasus dan setting yang berbeda
→ Kepemimpinan proyek kecil: memimpin perbaikan kualitas spesifik, mengelola insiden, memimpin tim kecil
→ Debriefing setelah kasus kompleks: "apa yang kita pelajari dari kasus ini?"

STRATEGI UNTUK 20% (RELATIONAL):

→ Mentoring formal: pasangkan staf junior dengan senior yang kompeten dan mau berbagi
→ Peer learning circles: kelompok kecil staf yang mendiskusikan kasus sulit secara reguler
→ Supervisi klinis yang konstruktif: observasi, umpan balik, diskusi — bukan hanya pemeriksaan kepatuhan
→ Case conference reguler: pembelajaran dari kasus aktual dalam tim

STRATEGI UNTUK 10% (FORMAL):

→ Pelatihan yang dipilih berdasarkan kebutuhan yang teridentifikasi, bukan karena ada anggaran atau ada undangan
→ Komitmen pasca-pelatihan: staf yang kembali dari pelatihan diminta presentasi kepada tim dan membuat rencana implementasi
→ Supervisi pasca-pelatihan: kunjungan supportive supervision dalam tiga bulan pertama setelah pelatihan untuk memastikan transfer ke praktik

INDIVIDUAL DEVELOPMENT PLAN (IDP)

→ Setiap staf kunci memiliki IDP: dokumen hidup yang menggambarkan tujuan pengembangan, aktivitas yang direncanakan, dan kemajuan

→ IDP yang efektif: dibuat bersama antara pemimpin dan staf, bukan ditentukan sepihak oleh atasan

→ Koneksi ke kebutuhan organisasi: pengembangan individu yang selaras dengan kebutuhan pelayanan KR — bukan hanya aspirasi pribadi

→ Review IDP setiap enam bulan: apa yang sudah dilakukan, apa yang perlu disesuaikan

D

Pertanyaan Diskusi

Thread Dosen — Minggu 3

1

Pertanyaan 1

Dr. Sinta menghadapi Dr. Wirawan — dokter yang SC rate-nya jauh melampaui batas yang dapat dipertahankan secara klinis dan yang merespons percakapan awal dengan menghadirkan pengacara.

Klasifikasi Masalah

Klasifikasikan masalah Dr. Wirawan menggunakan tipologi empat tipe masalah kinerja — dan jelaskan mengapa klasifikasi ini menentukan pendekatan yang harus diambil

Langkah Konkret

Rancang langkah-langkah konkret yang harus Dr. Sinta ambil dalam tiga puluh hari ke depan, termasuk dokumentasi yang diperlukan, pihak yang harus dilibatkan, dan antisipasi terhadap ancaman hukum yang sudah diisyaratkan

Dampak terhadap Tim

Bagaimana Dr. Sinta mengelola dampak situasi ini terhadap tim — khususnya dua belas perawat yang sudah ingin pindah, yang sebagian mungkin ingin pindah justru karena perilaku Dr. Wirawan?

2

Pertanyaan 2

Dinkes Kabupaten mengalokasikan anggaran Rp 800 juta untuk pelatihan tenaga KR tahun ini: lima puluh bidan akan mengikuti pelatihan APN tiga hari di kota provinsi, dua puluh dokter mengikuti refreshing BEmONC, dan sepuluh kepala Puskesmas mengikuti workshop manajemen program KIA. Tidak ada anggaran untuk follow-up.

Analisis Alokasi

Menggunakan kerangka 70-20-10, analisis apakah alokasi ini kemungkinan menghasilkan perubahan praktik yang bermakna — dan mengapa?

Perubahan Kritis

Jika Anda adalah Kepala Bidang KIA yang hanya dapat mengubah 20% dari rencana pelatihan ini, apa yang paling kritis untuk diubah agar dampaknya lebih nyata di lapangan?

Mekanisme Transfer Pelatihan

Rancang satu mekanisme sederhana yang dapat diimplementasikan tanpa anggaran tambahan untuk meningkatkan transfer pelatihan ke praktik bagi lima puluh bidan yang sudah mengikuti APN

E

Rangkuman

1

Manajemen kinerja yang efektif adalah proses berkelanjutan yang terdiri dari tiga siklus yang saling terhubung — penetapan ekspektasi yang jelas dan spesifik per posisi, pemantauan dan umpan balik yang reguler dan tepat waktu, serta review dan pengembangan yang berorientasi masa depan; evaluasi tahunan yang berdiri sendiri tanpa proses berkelanjutan ini adalah snapshot yang sudah terlambat dan tidak dapat mengubah kinerja yang sudah bermasalah selama sebelas bulan

2

Umpan balik yang menghasilkan perubahan mengikuti lima prinsip yang sering dilanggar: spesifik tentang perilaku dan situasi yang konkret bukan generalisasi, tentang perilaku bukan kepribadian, diberikan segera setelah peristiwa bukan berbulan-bulan kemudian, bersifat dua arah yang mendengarkan perspektif staf, dan korektif dalam privat sementara positif dapat diberikan secara publik; model SBI — Situation, Behavior, Impact — adalah kerangka sederhana yang membantu pemimpin klinis menyampaikan umpan balik yang terstruktur dan dapat ditindaklanjuti

3

Masalah kinerja harus didiagnosis sebelum diintervensi karena empat tipe masalah yang berbeda memerlukan solusi yang berbeda: tidak tahu memerlukan pelatihan, tidak bisa memerlukan coaching dan praktik yang supervisi, tidak mau memerlukan percakapan nilai dan konsekuensi yang jelas, dan tidak mampu memerlukan solusi pada akar kapasitas bukan hukuman individu; kesalahan paling umum adalah menggunakan solusi tipe satu (pelatihan) untuk masalah tipe tiga (nilai dan motivasi) — hasilnya adalah anggaran pelatihan yang terbuang dan masalah yang tidak terselesaikan

4

Program pengembangan kompetensi yang berdampak mengikuti distribusi 70-20-10: tujuh puluh persen dari pengalaman kerja yang tertantang dan terstruktur, dua puluh persen dari interaksi dengan mentor dan rekan yang kompeten, dan hanya sepuluh persen dari pelatihan formal; sistem pelatihan KR Indonesia yang menginvestasikan hampir seluruh anggaran pada komponen sepuluh persen tanpa follow-up supervision dan mekanisme transfer ke praktik adalah sistem yang menghasilkan sertifikat, bukan perubahan pelayanan

5

Individual Development Plan yang dikembangkan bersama antara pemimpin dan staf, menghubungkan aspirasi pengembangan individual dengan kebutuhan pelayanan KR, dan direview secara reguler adalah alat manajemen kinerja yang sekaligus menjadi alat retensi — staf yang merasa investasi pengembangannya diperhatikan secara sistematis lebih mungkin bertahan dan memberikan kontribusi terbaiknya

F

Referensi

Aguinis H. Performance Management. 4th ed. Chicago: Chicago Business Press; 2019.
Kirkpatrick DL, Kirkpatrick JD. Evaluating Training Programs: The Four Levels. 3rd ed. San Francisco: Berrett-Koehler; 2006.
Center for Creative Leadership. The 70-20-10 Rule for Leadership Development. Greensboro: CCL; 2010.
https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/70-20-10-rule
Stone D, Heen S. Thanks for the Feedback: The Science and Art of Receiving Feedback Well. New York: Viking; 2014.
Rowe AK, de Savigny D, Lanata CF, Victora CG. How can we achieve and maintain high-quality performance of health workers in low-resource settings? The Lancet. 2005;366(9490):1026-1035.
https://doi.org/10.1016/S0140-6736(05)67028-6
Dweck CS. Mindset: The New Psychology of Success. New York: Random House; 2006.
Flottorp SA, Oxman AD, Krause J, et al. A checklist for identifying determinants of practice: a systematic review and synthesis of frameworks and taxonomies of factors that prevent or enable improvements in healthcare professional practice. Implementation Science. 2013;8:35.
https://doi.org/10.1186/1748-5908-8-35
WHO. Optimizing Health Worker Roles to Improve Access to Key Maternal and Newborn Health Interventions through Task Shifting. Geneva: WHO; 2012.
Brinkerhoff RO. The success case method: a strategic evaluation approach to increasing the value and effect of training. Advances in Developing Human Resources. 2005;7(1):86-101.
https://doi.org/10.1177/1523422304272172
Kementerian Kesehatan RI. Peraturan Menteri Kesehatan No. 43 Tahun 2019 tentang Puskesmas. Jakarta: Kemenkes RI; 2019.

Minggu ke-3 Bobot 15%

TUGAS KELOMPOK 1 — SESI 1 (MINGGU 3)

Mata Kuliah: Manajemen SDM & Kepemimpinan Klinis | Semester 4 | Periode 1 | Sesi 1

Identitas Tugas

Jenis Tugas	Tugas Kelompok Pertama — Sesi 1
Minggu	Minggu ke-3
Materi	Modul 1–3
Bobot Nilai	15% dari nilai akhir mata kuliah
Pengerjaan	Kelompok (3–4 orang)
Batas Pengumpulan	Akhir Minggu ke-3 (7 hari sejak tugas dibuka)
Format Luaran	Rancangan Sistem Manajemen Kinerja Klinis, format Word atau PDF
Panjang	2.200–2.800 kata (tidak termasuk tabel dan referensi)
Referensi	Minimal 6 referensi dalam format Vancouver

PETUNJUK PENGERJAAN

1. Tugas ini mengintegrasikan kompetensi tiga modul pertama: kerangka HRH (Modul 1), rekrutmen dan retensi (Modul 2), dan manajemen kinerja serta pengembangan kompetensi (Modul 3)
2. Kelompok memilih satu fasilitas layanan KR yang nyata sebagai konteks — Puskesmas, RSUD kabupaten, atau klinik bersalin — yang minimal satu anggota kelompok mengenalnya dengan cukup baik
3. Produk akhir adalah rancangan sistem yang dapat benar-benar diimplementasikan, bukan dokumen konseptual yang ideal tapi tidak operasional

SKENARIO

Kelompok Anda ditugaskan oleh Kepala Dinas Kesehatan untuk merancang sistem manajemen kinerja yang sederhana, operasional, dan dapat diimplementasikan dalam enam bulan di fasilitas layanan KR yang dipilih. Anggaran yang tersedia sangat terbatas — tidak ada biaya untuk konsultan atau sistem IT baru. Semua yang dirancang harus dapat berjalan dengan kapasitas dan sumber daya yang sudah ada.

Bagian 1 — Profil Fasilitas dan Diagnosis SDM (±500 kata + tabel)

1a. Profil fasilitas:

Deskripsikan fasilitas yang dipilih: jenis, lokasi, beban pelayanan KR, jumlah dan komposisi tenaga KR yang ada.

1b. Diagnosis SDM menggunakan kerangka HRH:

Sajikan dalam tabel asesmen empat dimensi HRH (availability, competency, responsiveness, productivity) berdasarkan kondisi aktual yang diketahui. Untuk setiap dimensi: status saat ini, bukti yang mendukung, dan masalah utama yang teridentifikasi.

1c. Prioritas masalah:

Dari diagnosis di atas, identifikasikan satu masalah SDM yang paling kritis untuk ditangani — dengan argumentasi mengapa masalah ini diprioritaskan di atas yang lain.

Bagian 2 — Rancangan Sistem Manajemen Kinerja (±900 kata + format dokumen)

Rancang sistem manajemen kinerja yang mencakup tiga komponen:

2a. Standar kinerja untuk dua posisi kunci:

Pilih dua posisi yang paling kritis di fasilitas ini (misalnya bidan koordinator dan dokter jaga KIA). Untuk masing-masing, rancang standar kinerja yang spesifik, terukur, dan realistis — minimal empat indikator kinerja per posisi yang mencakup dimensi klinis, administratif, dan interpersonal.

2b. Mekanisme pemantauan dan umpan balik:

Rancang mekanisme pemantauan yang operasional: siapa yang memantau apa, dengan frekuensi berapa, menggunakan instrumen apa. Sertakan satu template umpan balik menggunakan model SBI yang dapat langsung digunakan oleh supervisor di fasilitas tersebut.

2c. Prosedur penanganan kinerja bermasalah:

Rancang alur prosedur singkat (dapat dalam format flowchart atau narasi berurutan) untuk menangani kinerja yang bermasalah — dari identifikasi awal hingga keputusan akhir — yang sesuai dengan regulasi kepegawaian yang berlaku di fasilitas tersebut.

Bagian 3 — Rencana Pengembangan Kompetensi (±600 kata)

3a. Identifikasi kebutuhan pengembangan:

Berdasarkan diagnosis SDM di Bagian 1, identifikasikan dua kebutuhan pengembangan kompetensi yang paling mendesak untuk tenaga KR di fasilitas ini.

3b. Rancangan program pengembangan:

Untuk setiap kebutuhan, rancang intervensi pengembangan menggunakan distribusi 70-20-10 — apa yang dilakukan dalam setiap komponen, siapa yang bertanggung jawab, dan dalam kerangka waktu apa. Intervensi harus realistis untuk diimplementasikan tanpa anggaran pelatihan tambahan.

3c. Indikator keberhasilan:

Rancang dua indikator yang akan menunjukkan bahwa program pengembangan berhasil mengubah praktik di lapangan — bukan hanya pengetahuan atau kepuasan peserta.

RUBRIK PENILAIAN

Komponen	Indikator Penilaian	Bobot
Bagian 1 — Diagnosis SDM	Kualitas profil fasilitas; ketajaman asesmen HRH; soliditas argumentasi prioritas masalah	25%
Bagian 2 — Sistem Manajemen Kinerja	Spesifisitas standar kinerja; operasionalitas mekanisme pemantauan; realisme prosedur kinerja bermasalah	45%
Bagian 3 — Pengembangan Kompetensi	Ketepatan identifikasi kebutuhan; kreativitas dan realisme rancangan 70-20-10; kualitas indikator keberhasilan	30%

Dokumentasi bahan ajar pendidikan subspesialis obstetri ginekologi sosial