Modul 4 - Kepemimpinan Klinis: Membangun Tim yang Efektif

A

Deskripsi Modul

Minggu ketujuh jabatan. Koridor lantai dua RSUD Manggarai Barat. Pukul 07.45 pagi.

Dr. Sinta baru turun dari tangga saat melihat sesuatu yang tidak ia harapkan: bidan senior Ruang Bersalin, Bu Hartati — dua puluh tiga tahun pengalaman, yang semua orang hormati — sedang menangis di pojok koridor, membelakangi pintu. Di sebelahnya, seorang bidan muda yang baru enam bulan bertugas berdiri kaku tidak tahu harus berbuat apa.

Dr. Sinta mendekat pelan.

"Bu Hartati."

Bidan senior itu menoleh, cepat menyeka mata, berusaha tegak. "Mohon maaf Dok, tidak apa-apa."

"Tidak terlihat tidak apa-apa."

Hening sebentar. Lalu Bu Hartati bicara — suaranya datar, lebih melelahkan dari sedih.

"Semalam ada pasien partus lama, saya minta Dr. Wirawan datang untuk asesmen. Ia bilang 'tangani sendiri, memangnya bidan tidak bisa apa-apa.' Saya tangani sendiri sampai pagi. Bayinya selamat. Ibunya selamat. Tapi saya tidak tahu sampai kapan saya bisa terus seperti ini, Dok."

"Seperti ini bagaimana?"

"Bekerja seperti tim, tapi diperlakukan seperti pembantu."

Dr. Sinta diam sejenak. Lalu ia duduk di bangku koridor di sebelah Bu Hartati — bukan berdiri seperti atasan yang sedang mendengarkan laporan, melainkan duduk seperti orang yang ingin benar-benar mendengar.

"Ceritakan lebih banyak."

Tim yang efektif bukan terjadi secara alamiah. Ia dibangun — melalui keputusan kepemimpinan yang konsisten, struktur yang mendukung kolaborasi, dan budaya yang memungkinkan setiap anggota tim memberikan yang terbaik tanpa takut diabaikan, diremehkan, atau dihukum karena berbicara jujur. Dalam konteks KR, tim yang tidak berfungsi bukan hanya masalah kepuasan kerja — ia adalah risiko keselamatan pasien yang nyata.

B

Capaian Pembelajaran Modul

Setelah menyelesaikan modul ini, peserta didik mampu:

1
Menjelaskan karakteristik tim klinis yang efektif dan faktor-faktor yang membangun atau merusaknya
2
Menerapkan prinsip psychological safety dalam membangun budaya kerja yang mendukung kualitas KR
3
Mengidentifikasi dan mengelola dinamika tim yang disfungsional dalam fasilitas layanan KR
4
Membangun praktik kepemimpinan klinis sehari-hari yang memperkuat kohesi dan kinerja tim
5
Merancang intervensi untuk memperbaiki budaya kerja yang bermasalah secara sistematis

C

Materi Inti

C.1. Karakteristik Tim Klinis yang Efektif

C.1.1. Apa yang Membedakan Tim dari Sekadar Kelompok

TIM VS. KELOMPOK KERJA

KELOMPOK KERJA

Kumpulan individu yang bekerja secara paralel dengan tujuan individual
Koordinasi minimal: setiap orang tahu tugasnya sendiri dan mengerjakannya sendiri
Interdependensi rendah: kinerja satu orang tidak terlalu mempengaruhi yang lain
Banyak unit pelayanan KR Indonesia beroperasi sebagai kelompok kerja yang menyebut dirinya tim

TIM YANG SEJATI

Tujuan bersama yang dipahami dan dikomitmen oleh semua anggota
Interdependensi tinggi: kinerja tim bergantung pada kontribusi semua anggota
Akuntabilitas mutual: anggota merasa bertanggung jawab satu sama lain, bukan hanya kepada atasan
Pembelajaran bersama: tim yang belajar dari pengalaman kolektif, berbagi pengetahuan, dan berkembang bersama

RISET GOOGLE PROJECT ARISTOTLE (2012–2016)

→ Google menganalisis 180 tim internal untuk menemukan faktor apa yang membedakan tim berkinerja tinggi dari yang tidak
→ Temuan mengejutkan: komposisi tim (siapa yang ada dalam tim) jauh kurang penting dari dinamika tim (bagaimana mereka berinteraksi)
→ Satu faktor yang paling menentukan: psychological safety — sejauh mana anggota tim merasa aman mengambil risiko interpersonal tanpa takut dihukum atau dipermalukan
→ Relevansi untuk KR: tim dengan dokter spesialis terbaik tapi tanpa psychological safety akan menghasilkan kinerja lebih buruk dari tim dengan kompetensi rata-rata tapi dengan rasa aman yang tinggi

LIMA KARAKTERISTIK TIM KR YANG EFEKTIF

KARAKTERISTIK 1 — TUJUAN BERSAMA YANG JELAS

Semua anggota tim — dari dokter spesialis hingga petugas kebersihan kamar bersalin — memahami tujuan yang sama: ibu dan bayi selamat dengan pengalaman yang bermartabat
Tujuan bersama yang jelas mengatasi hierarki: bidan yang melihat tanda bahaya tahu bahwa ia berhak dan wajib berbicara, apapun status dokter yang ada di ruangan

KARAKTERISTIK 2 — PERAN YANG JELAS DAN DIHORMATI

Setiap anggota tim tahu apa perannya dan apa peran anggota lain
Kejelasan peran mencegah duplikasi dan celah: tidak ada yang berasumsi "pasti orang lain yang menangani"
Peran yang dihormati: dokter tidak meremehkan penilaian bidan, bidan tidak mengabaikan instruksi dokter yang berbasis bukti

KARAKTERISTIK 3 — KOMUNIKASI YANG TERBUKA DAN EFEKTIF

Informasi yang relevan untuk keselamatan pasien mengalir tanpa hambatan hierarki
Pertanyaan dan kekhawatiran dapat disampaikan tanpa takut dianggap tidak kompeten atau tidak menghormati senior
Briefing dan debriefing reguler: sebelum dan sesudah shift, setelah kasus kompleks

KARAKTERISTIK 4 — KEPERCAYAAN DAN RASA HORMAT MUTUAL

Kepercayaan teknis: percaya bahwa anggota tim lain kompeten dalam domain mereka
Kepercayaan interpersonal: percaya bahwa anggota tim lain peduli dengan tujuan yang sama
Rasa hormat lintas profesi: dokter yang menghormati kompetensi bidan dan perawat, bidan yang menghormati kompetensi dokter

KARAKTERISTIK 5 — PEMBELAJARAN DAN PERBAIKAN BERKELANJUTAN

Tim yang merefleksikan pengalaman secara kolektif — apa yang berjalan baik, apa yang bisa lebih baik
Kesalahan diperlakukan sebagai sumber pembelajaran, bukan hanya alasan hukuman
Inovasi kecil dari anggota tim disambut dan dicoba, bukan diabaikan

C.2. Psychological Safety sebagai Fondasi Tim KR

C.2.1. Mengapa Rasa Aman Menentukan Kualitas Pelayanan

DEFINISI DAN DIMENSI PSYCHOLOGICAL SAFETY

DEFINISI (EDMONDSON, 1999)

Keyakinan bersama dalam tim bahwa tim ini aman untuk mengambil risiko interpersonal
Risiko interpersonal: berbicara jujur, mengakui kesalahan, mengajukan pertanyaan yang mungkin terdengar "bodoh", menantang pendapat senior, melaporkan masalah
Bukan ketiadaan konflik: psychological safety yang tinggi justru memungkinkan konflik yang konstruktif — debat ide, bukan penghindaran masalah

MENGAPA PSYCHOLOGICAL SAFETY KRITIS UNTUK KR

SKENARIO TANPA PSYCHOLOGICAL SAFETY

→ Bidan melihat tanda preeklampsia berat pada pasien di bawah tanggung jawab dr. senior yang terkenal mudah marah
→ Bidan ragu melaporkan karena takut "dimarahi karena sok tahu" atau "mengganggu dokter yang sibuk"
→ Bidan menunda laporan, berharap kondisi membaik sendiri
→ Kondisi memburuk; terjadi eklampsia
Satu kematian ibu yang dapat dicegah

SKENARIO DENGAN PSYCHOLOGICAL SAFETY

→ Situasi sama
→ Bidan segera melaporkan karena tahu bahwa berbicara adalah hal yang benar dan aman untuk dilakukan
→ Kondisi ditangani lebih awal
Ibu dan bayi selamat

Riset di ICU rumah sakit AS (Edmondson, 2004): tim dengan psychological safety tinggi melaporkan lebih banyak near-miss dan kesalahan — bukan karena lebih banyak membuat kesalahan, tapi karena lebih aman untuk melaporkannya; tim dengan laporan lebih banyak justru memperbaiki sistem lebih cepat dan menghasilkan outcome pasien yang lebih baik

BAGAIMANA PEMIMPIN MEMBANGUN PSYCHOLOGICAL SAFETY

PERILAKU YANG MEMBANGUN:

PERILAKU 1 — MENUNJUKKAN KERENTANAN

Pemimpin yang mengakui ketidaktahuan dan kesalahan memberikan izin kepada tim untuk melakukan hal yang sama
"Saya tidak tahu jawaban untuk ini — mari kita cari bersama"
"Keputusan saya bulan lalu tentang X ternyata kurang tepat, ini yang saya pelajari"

PERILAKU 2 — MERESPONS PERTANYAAN DAN MASALAH DENGAN PENGHARGAAN

Setiap kali seseorang memberanikan diri melaporkan masalah atau mengajukan pertanyaan yang sulit: respons pemimpin menentukan apakah orang lain akan melakukan hal yang sama
"Terima kasih sudah melaporkan ini — ini penting untuk kita ketahui"
Kebalikannya: "Kok baru sekarang lapor?" atau "Harusnya kamu tahu ini" — mematikan psychological safety untuk semua orang yang mendengar

PERILAKU 3 — MEMISAHKAN ORANG DARI MASALAH

Saat ada kesalahan: fokus pada sistem dan proses, bukan pada menghukum individu
"Apa yang dalam sistem kita memungkinkan kesalahan ini terjadi?" vs. "Siapa yang salah?"
Akuntabilitas tetap ada: ada perbedaan antara kesalahan yang terjadi dalam itikad baik dan kelalaian yang disengaja

PERILAKU 4 — SECARA AKTIF MENGUNDANG PERSPEKTIF

Tidak cukup hanya "tidak menghukum" — pemimpin yang efektif secara aktif mencari input dari semua level
"Bidan yang merawat pasien ini setiap hari melihat apa yang saya tidak lihat — apa pendapat Anda?"
Terutama mengundang perspektif dari yang paling junior dan paling sering diabaikan

PERILAKU YANG MERUSAK PSYCHOLOGICAL SAFETY

✗ Menghukum atau mempermalukan staf yang melaporkan masalah — terutama di depan rekan
✗ Reaksi defensif ketika menerima umpan balik atau kritik
✗ "Saya sudah bilang": menghukum orang yang membuat keputusan yang berisiko dan hasilnya buruk, meskipun keputusan itu dibuat dengan informasi terbaik yang tersedia saat itu
✗ Favoritisme yang terlihat jelas: standar yang berbeda untuk orang yang berbeda
✗ Tidak pernah mengakui kesalahan sendiri sebagai pemimpin

C.3. Dinamika Tim yang Disfungsional

C.3.1. Mengenali dan Mengelola Tim yang Tidak Berfungsi

MODEL LIMA DISFUNGSI TIM (LENCIONI, 2002)

1

DISFUNGSI 1 — KETIDAKPERCAYAAN

Akar dari semua disfungsi lain

→ Anggota tim tidak merasa aman menunjukkan kerentanan satu sama lain: menyembunyikan kelemahan, tidak minta bantuan, tidak mengakui kesalahan
→ Dalam konteks KR: dokter yang tidak mau mengakui batas kompetensinya kepada bidan, bidan yang menyembunyikan kesalahan dari dokter

2

DISFUNGSI 2 — TAKUT KONFLIK

Konsekuensi dari ketidakpercayaan

Tim menghindari diskusi yang substantif dan sulit, lebih memilih "keharmonisan buatan"
Keputusan klinis yang buruk tidak ditantang karena tidak ada yang berani berbicara
Berbeda dari konflik destruktif: konflik tentang ide dan pendekatan klinis adalah sehat dan perlu

3

DISFUNGSI 3 — KURANGNYA KOMITMEN

Konsekuensi dari takut konflik

Karena keputusan dibuat tanpa diskusi yang substansial, anggota tim tidak merasa memiliki keputusan tersebut
Implementasi yang setengah hati: mengangguk dalam rapat tapi tidak mengubah praktik

4

DISFUNGSI 4 — MENGHINDARI AKUNTABILITAS

Konsekuensi dari kurangnya komitmen

Anggota tim tidak mau saling mengingatkan tentang standar yang disepakati
Bidan melihat rekannya tidak menggunakan partograf tapi tidak menegur karena "bukan urusan saya"
Standar ditentukan oleh yang paling rendah, bukan yang disepakati

5

DISFUNGSI 5 — TIDAK MEMERHATIKAN HASIL TIM

Konsekuensi dari menghindari akuntabilitas

→ Anggota tim lebih mengutamakan kepentingan personal (status, karir, pengakuan individual) dari hasil tim secara keseluruhan
→ Dokter yang lebih peduli dengan berapa SC yang ia lakukan dari berapa ibu yang benar-benar memerlukan SC

MENDIAGNOSIS DISFUNGSI TIM KR

TANDA-TANDA DISFUNGSI YANG DAPAT DIAMATI:

1 Pertemuan tim yang tidak menghasilkan keputusan: semua setuju di ruangan, tidak ada yang berubah di lapangan
2 Gosip dan keluhan yang terjadi di luar forum resmi tapi tidak pernah disampaikan secara langsung
3 Staf senior yang tidak berbagi pengetahuan dengan junior — mempertahankan "monopoli keahlian" sebagai kekuasaan
4 Kelompok-kelompok kecil (clique) yang bersaing satu sama lain dalam satu unit
5 Staf yang tidak melapor insiden atau near-miss karena "takut kena masalah"

Dalam kasus RSUD Manggarai Barat: semua tanda ini ada

STRATEGI MEMBANGUN KEMBALI KEPERCAYAAN TIM

INTERVENSI JANGKA PENDEK (0–3 BULAN)

Team meeting yang difasilitasi dengan baik: bukan rapat koordinasi biasa tapi sesi yang secara eksplisit membahas cara tim bekerja bersama
Pemimpin menunjukkan kerentanan lebih dahulu: "Saya tahu tiga bulan pertama saya ada keputusan yang tidak tepat — ini yang akan saya lakukan berbeda"
Quick wins yang melibatkan kolaborasi lintas profesi: satu masalah kecil diselesaikan bersama untuk membuktikan bahwa kolaborasi menghasilkan hasil yang lebih baik

INTERVENSI JANGKA MENENGAH (3–12 BULAN)

Strukturkan forum pembelajaran tim yang reguler: case conference, morning briefing, morbidity-mortality review yang berfokus sistem bukan kesalahan individu
Membangun tradisi tim yang positif: merayakan keberhasilan bersama, mengakui kontribusi yang sering tidak terlihat
Rotasi kepemimpinan untuk proyek kecil: memberi kesempatan semua level untuk memimpin dalam konteks yang aman

C.4. Kepemimpinan Klinis Sehari-hari

C.4.1. Praktik Kecil yang Membangun Budaya Besar

BUDAYA SEBAGAI HASIL DARI PERILAKU SEHARI-HARI

→ Budaya organisasi bukan poster visi di dinding: ia adalah akumulasi dari ribuan interaksi kecil sehari-hari yang membentuk pola dan ekspektasi
→ "Culture eats strategy for breakfast" (Peter Drucker): sistem dan strategi terbaik tidak akan berhasil dalam budaya yang tidak mendukungnya
→ Pemimpin klinis membentuk budaya terutama melalui apa yang mereka perhatikan, apa yang mereka respons, dan apa yang mereka toleransi atau tidak toleransi

PRAKTIK KEPEMIMPINAN KLINIS SEHARI-HARI YANG BERMAKNA

PRAKTIK 1 — MANAGEMENT BY WALKING AROUND (MBWA)

Pemimpin yang hadir di lapangan secara reguler — bukan hanya saat ada masalah
Tujuan: mendengar, mengamati, mengidentifikasi masalah sebelum menjadi krisis, dan menunjukkan bahwa pekerjaan lapangan dihargai
Berbeda dari supervisi: lebih informal, lebih mendengar dari bicara
Dr. Sinta yang duduk di bangku koridor mendengar Bu Hartati adalah MBWA yang intuitif — ia harus dijadikan praktik yang disengaja, bukan insidental

PRAKTIK 2 — DAILY HUDDLE

Pertemuan singkat (10–15 menit) di awal shift yang melibatkan seluruh tim
Konten: siapa pasien yang perlu perhatian khusus hari ini, ada informasi baru yang perlu diketahui semua, ada masalah dari shift sebelumnya yang perlu diselesaikan
Manfaat: semua anggota tim mulai shift dengan informasi yang sama; mencegah asumsi yang berbahaya

PRAKTIK 3 — CELEBRATING SMALL WINS DAN LEARNING FROM NEAR-MISSES

Merayakan setiap pencapaian yang bermakna — ibu yang diselamatkan dari komplikasi serius, bidan yang mengidentifikasi tanda bahaya lebih awal dari biasanya
Mendiskusikan near-miss sebagai kesempatan belajar, bukan mencari kambing hitam: "kita hampir kehilangan ibu ini — apa yang bisa kita pelajari untuk mencegahnya terjadi lagi?"
Ritual sederhana yang konsisten lebih bermakna dari penghargaan formal yang jarang

PRAKTIK 4 — MODELING YANG KONSISTEN

Pemimpin klinis yang hadir tepat waktu memberi izin untuk semua staf hadir tepat waktu
Pemimpin yang mengisi dokumentasi dengan lengkap memberi standar untuk semua
Pemimpin yang memperlakukan pasien dengan martabat — termasuk dalam situasi sulit dan kelelahan — memberi model yang kuat
Inkonsistensi antara apa yang dikatakan dan dilakukan adalah racun untuk kepercayaan tim: "lakukan yang saya katakan, bukan yang saya lakukan" tidak bekerja

PRAKTIK 5 — ONE-ON-ONE MEETINGS

Pertemuan reguler (bulanan) antara pemimpin dan setiap anggota tim kunci
Bukan rapat kerja: percakapan tentang bagaimana staf mengalami pekerjaan, apa yang berjalan baik, apa yang menghambat, apa yang dibutuhkan untuk berkembang
Kekuatan: masalah teridentifikasi sebelum menjadi krisis; staf merasa dilihat sebagai individu, bukan hanya sumber daya

KEPEMIMPINAN DALAM KONTEKS INTERPROFESIONAL

TANTANGAN UNIK

Tim KR terdiri dari profesi dengan hierarki formal yang kuat: dokter spesialis, dokter umum, bidan, perawat, tenaga gizi, administrasi
Hierarki formal yang kaku adalah ancaman untuk keselamatan pasien: informasi tidak mengalir ke atas, bidan tidak berani melaporkan kekhawatiran kepada dokter

STRUCTURED COMMUNICATION TOOLS UNTUK LINTAS HIERARKI

SBAR (SITUATION-BACKGROUND-ASSESSMENT-RECOMMENDATION)

Alat komunikasi standar yang memungkinkan bidan menyampaikan kekhawatiran kepada dokter secara terstruktur dan percaya diri

S

Situation

"Ibu X, 38 minggu, tekanan darah 160/110 sejak dua jam lalu"

B

Background

"Riwayat preeklampsia di kehamilan sebelumnya, saat ini mengeluh nyeri kepala dan pandangan kabur"

A

Assessment

"Saya khawatir ini preeklampsia berat yang memerlukan evaluasi segera"

R

Recommendation

"Mohon dokter datang untuk evaluasi dalam 15 menit"

SBAR memberi bidan kerangka yang membuatnya lebih percaya diri berbicara kepada dokter senior; dan memberi dokter informasi yang terstruktur untuk mengambil keputusan

D

Pertanyaan Diskusi

Thread Dosen — Minggu 4

1

Pertanyaan 1

Bu Hartati — bidan senior dua puluh tiga tahun — mengatakan "bekerja seperti tim, tapi diperlakukan seperti pembantu." Ini adalah deskripsi yang sangat jelas tentang tim yang disfungsional.

Analisis Disfungsi

Menggunakan model Lima Disfungsi Tim Lencioni, identifikasikan disfungsi mana yang paling dominan dalam tim RSUD Manggarai Barat berdasarkan semua informasi yang ada dalam narasi MK ini — dan analisis bagaimana satu disfungsi menghasilkan disfungsi berikutnya.

Makna Simbolis

Dr. Sinta memilih untuk duduk di bangku koridor mendengarkan Bu Hartati daripada berdiri sebagai atasan yang mendengarkan laporan — apa makna simbolis dari tindakan ini dalam konteks membangun psychological safety, dan bagaimana ia harus menindaklanjuti percakapan ini secara sistematis.

Mengelola Konflik Interprofesional

Bagaimana Dr. Sinta mengatasi disfungsi tim yang melibatkan Dr. Wirawan — yang jelas menjadi sumber masalah interprofesional yang signifikan — tanpa menciptakan "kamp-kamp" dalam tim yang memperburuk situasi?

2

Pertanyaan 2

Kepala Instalasi KIA mengusulkan team building retreat dua hari di luar kota sebagai solusi untuk masalah dinamika tim di RSUD Manggarai Barat. Anggaran sudah disetujui.

Analisis Intervensi

Analisis apakah team building retreat adalah intervensi yang tepat untuk masalah tim yang ada — menggunakan kerangka yang dipelajari dalam modul ini untuk mendukung argumen Anda.

Desain Sesi Retreat

Jika retreat tetap dilaksanakan, rancang satu sesi (3 jam) yang akan menghasilkan dampak paling bermakna untuk masalah spesifik yang dihadapi tim ini — beserta metodologi fasilitasi dan output yang diharapkan.

Tindak Lanjut Konsisten

Apa tiga praktik kepemimpinan sehari-hari yang harus Dr. Sinta implementasikan setelah retreat untuk memastikan dampaknya bertahan — karena tanpa tindak lanjut yang konsisten, team building retreat biasanya tidak menghasilkan perubahan yang bermakna?

E

Rangkuman

1

Tim yang efektif berbeda secara fundamental dari kelompok kerja yang menyebut dirinya tim — perbedaan utamanya bukan pada komposisi individu yang ada melainkan pada dinamika interaksi mereka; temuan riset Google Project Aristotle menunjukkan bahwa satu faktor paling menentukan kinerja tim adalah psychological safety — keyakinan bersama bahwa anggota tim aman mengambil risiko interpersonal tanpa takut dihukum atau dipermalukan — dan dalam konteks KR, absennya psychological safety adalah risiko keselamatan pasien yang nyata, bukan sekadar masalah kepuasan kerja.

2

Pemimpin klinis membangun psychological safety melalui empat perilaku yang dapat dipraktikkan setiap hari: menunjukkan kerentanan dan mengakui ketidaktahuan sendiri, merespons pertanyaan dan laporan masalah dengan penghargaan bukan hukuman, memisahkan orang dari masalah dengan fokus pada sistem bukan individu saat terjadi kesalahan, dan secara aktif mengundang perspektif dari semua level hierarki — terutama dari yang paling junior dan paling sering diabaikan.

3

Model Lima Disfungsi Tim Lencioni menunjukkan bahwa disfungsi tim bukan terjadi secara acak melainkan bertumpuk dari satu fondasi: ketidakpercayaan menghasilkan takut konflik, yang menghasilkan kurangnya komitmen, yang menghasilkan penghindaran akuntabilitas, yang akhirnya menghasilkan tim yang lebih mengutamakan kepentingan individual dari hasil kolektif; memahami rantai ini memungkinkan pemimpin klinis mengintervensi di akar, bukan di gejala.

4

Budaya kerja yang mendukung kualitas KR bukan dibangun melalui poster nilai atau retreat tahunan — ia adalah akumulasi dari ribuan interaksi kecil sehari-hari yang membentuk pola dan ekspektasi; lima praktik kepemimpinan klinis sehari-hari yang paling berdampak adalah Management by Walking Around, daily huddle sebelum shift, merayakan small wins dan belajar dari near-miss, modeling yang konsisten antara perkataan dan tindakan, dan one-on-one meetings reguler dengan staf kunci.

5

Komunikasi interprofesional yang efektif dalam hierarki klinis yang kaku memerlukan alat struktural yang membantu tenaga kesehatan junior berbicara kepada senior dengan percaya diri dan terstruktur; SBAR adalah salah satu alat paling terbukti untuk tujuan ini — ia memberikan bidan kerangka yang membuatnya lebih percaya diri melaporkan kekhawatiran klinis kepada dokter senior, dan memberikan dokter informasi yang cukup terstruktur untuk mengambil keputusan yang tepat.

F

Referensi

Edmondson AC. Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly. 1999;44(2):350-383.
https://doi.org/10.2307/2666999
Lencioni P. The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable. San Francisco: Jossey-Bass; 2002.
Hackman JR. Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances. Boston: Harvard Business School Press; 2002.
Leonard M, Graham S, Bonacum D. The human factor: the critical importance of effective teamwork and communication in providing safe care. Quality and Safety in Health Care. 2004;13(Suppl 1):i85-i90.
https://doi.org/10.1136/qshc.2004.010033
Schein EH. Organizational Culture and Leadership. 5th ed. Hoboken: Wiley; 2017.
Salas E, DiazGranados D, Klein C, et al. Does team training improve team performance? A meta-analysis. Human Factors. 2008;50(6):903-933.
https://doi.org/10.1518/001872008X375009
Drozd M, Cooke H. TeamSTEPPS: enhancing quality, safety, and satisfaction. Nursing Management. 2012;43(5):42-47.
Edmondson AC. The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Hoboken: Wiley; 2018.
WHO. WHO Patient Safety Curriculum Guide: Multi-Professional Edition. Geneva: WHO; 2011.
https://www.who.int/publications/i/item/9789241501958
Reason J. Human error: models and management. BMJ. 2000;320(7237):768-770.
https://doi.org/10.1136/bmj.320.7237.768

Minggu ke-4 Bobot 15%

TUGAS KELOMPOK 2 — SESI 1 (MINGGU 4)

Mata Kuliah: Manajemen SDM & Kepemimpinan Klinis | Semester 4 | Periode 1 | Sesi 1

Identitas Tugas

Jenis Tugas	Tugas Kelompok Kedua — Sesi 1
Minggu	Minggu ke-4
Materi	Modul 1–4
Bobot Nilai	15% dari nilai akhir mata kuliah
Pengerjaan	Kelompok (3–4 orang, kelompok yang sama dengan TK1)
Batas Pengumpulan	Akhir Minggu ke-4 (7 hari sejak tugas dibuka)
Format Luaran	Rencana Intervensi Budaya Kerja dan Tim Klinis, format Word atau PDF
Panjang	2.200–2.800 kata (tidak termasuk tabel dan referensi)
Referensi	Minimal 6 referensi dalam format Vancouver

PETUNJUK PENGERJAAN

1 Tugas ini melanjutkan fasilitas yang sama dengan TK1 dan mengintegrasikan kompetensi Modul 4 tentang kepemimpinan tim dan budaya kerja dengan diagnosis SDM yang sudah dilakukan sebelumnya
2 Kelompok membangun di atas TK1 — tidak perlu mengulangi profil fasilitas dari awal, cukup merujuk dan melanjutkan dari temuan TK1
3 Fokus tugas ini adalah pada dimensi manusiawi dan kultural dari masalah SDM — bukan pada struktur atau sistem formal yang sudah dibahas di TK1

SKENARIO

Tiga bulan setelah sistem manajemen kinerja yang kelompok rancang di TK1 mulai diimplementasikan, Anda diminta melakukan review awal. Data menunjukkan bahwa sistem sudah berjalan secara mekanis — dokumen diisi, pertemuan dilaksanakan — tapi perubahan perilaku di lapangan minimal. Staf senior melanjutkan praktik lama, staf junior tetap tidak berani berbicara, dan satu insiden near-miss terjadi tanpa dilaporkan secara resmi karena "takut kena masalah". Anda menyimpulkan bahwa masalah bukan pada sistem — tapi pada budaya kerja dan dinamika tim yang belum berubah. Kepala Dinas meminta rencana intervensi budaya yang konkret.

TUGAS

Bagian 1 — Diagnosis Budaya dan Dinamika Tim (±600 kata)

1a.

Asesmen psychological safety

Berdasarkan konteks fasilitas dari TK1 dan skenario di atas, lakukan asesmen tingkat psychological safety saat ini menggunakan minimal tiga indikator yang dapat diamati — bukan hanya persepsi, melainkan perilaku konkret yang menunjukkan tingkat psychological safety yang ada.

1b.

Analisis disfungsi tim

Menggunakan model Lima Disfungsi Tim Lencioni, identifikasikan dua disfungsi yang paling dominan di fasilitas ini — dengan evidence dari situasi nyata yang mendukung setiap identifikasi.

1c.

Akar budaya

Identifikasikan satu faktor budaya atau struktural yang paling mendasar yang mempertahankan disfungsi ini — bukan gejalanya, melainkan apa yang membuat disfungsi ini terus terjadi meskipun sudah ada intervensi sistem.

Bagian 2 — Rencana Intervensi Budaya (±900 kata)

2a.

Intervensi psychological safety

Rancang dua intervensi konkret yang akan meningkatkan psychological safety dalam tim KR di fasilitas ini. Setiap intervensi harus mencakup: apa yang dilakukan secara konkret, siapa yang memimpin, dalam kerangka waktu apa, dan bagaimana keberhasilannya diukur.

Intervensi harus berbeda level — satu di level kepemimpinan individual dan satu di level struktur atau proses tim.

2b.

Membangun praktik tim sehari-hari

Pilih dua dari lima praktik kepemimpinan klinis sehari-hari yang dibahas dalam Modul 4 — yang paling relevan untuk masalah spesifik fasilitas ini — dan rancang implementasinya secara konkret: bagaimana praktik ini dijalankan di fasilitas ini dengan kapasitas yang ada, siapa yang bertanggung jawab memimpin, dan bagaimana konsistensinya dijaga.

2c.

Mengelola resistensi

Identifikasikan satu sumber resistensi utama terhadap perubahan budaya yang paling mungkin muncul di fasilitas ini — siapa atau kelompok mana yang paling mungkin menolak, dan mengapa. Rancang strategi untuk mengelola resistensi ini yang bukan konfrontasi langsung melainkan pendekatan yang lebih strategis dan berkelanjutan.

Bagian 3 — Komunikasi Interprofesional (±500 kata + template)

3a.

Analisis hambatan komunikasi

Identifikasikan dua hambatan komunikasi interprofesional yang paling signifikan di fasilitas ini — hambatan yang mencegah informasi penting untuk keselamatan pasien mengalir dengan baik antar profesi.

3b.

Implementasi SBAR

Rancang rencana implementasi SBAR yang realistis di fasilitas ini: bagaimana mengenalkan alat ini kepada tim, siapa yang dilatih terlebih dahulu, bagaimana menangani resistensi dari dokter yang merasa "tidak perlu diformat oleh bidan," dan bagaimana kepatuhan penggunaannya dipantau.

3c.

Template SBAR lokal

Buat satu template SBAR yang dikustomisasi untuk konteks fasilitas dan kasus KR yang paling sering terjadi di fasilitas ini — dalam bahasa yang mudah digunakan oleh bidan dengan berbagai tingkat pengalaman.

RUBRIK PENILAIAN

Komponen	Indikator Penilaian	Bobot
Bagian 1 — Diagnosis Budaya	Kualitas asesmen psychological safety berbasis perilaku; ketajaman analisis disfungsi tim; kedalaman identifikasi akar budaya	25%
Bagian 2 — Intervensi Budaya	Konkretnya intervensi psychological safety; relevansi pilihan praktik sehari-hari; kualitas strategi mengelola resistensi	45%
Bagian 3 — Komunikasi Interprofesional	Ketajaman analisis hambatan komunikasi; realisme rencana implementasi SBAR; kualitas dan kepraktisan template SBAR lokal	30%

Dokumentasi bahan ajar pendidikan subspesialis obstetri ginekologi sosial