Modul 8 - Manajemen Konflik Interprofesional dan Negosiasi dalam Sistem KR

A

Deskripsi Modul

Jumat pagi. Ruang rapat komite medis. RSUD Manggarai Barat.

Dua belas orang duduk dalam formasi yang sudah berubah sejak Dr. Sinta mengubah tatanan kursi dua bulan lalu — tapi ketegangan di ruangan itu tidak ikut berubah.

Di satu sisi meja: tiga dokter spesialis senior, termasuk Dr. Wirawan yang kini hadir dengan sikap formal dan waspada. Di sisi lain: Kepala Instalasi KIA, bidan koordinator, dan dua kepala ruangan. Di ujung: Dr. Sinta sebagai pemimpin rapat.

Agendanya: membahas Prosedur Operasional Standar baru untuk triase obstetri dan protokol eskalasi on-call yang dirancang setelah RCA kematian Ny. Margareta.

Dokter spesialis senior pertama membuka suara sebelum presentasi selesai.

"Saya keberatan dengan klausul yang mewajibkan dokter spesialis hadir secara fisik dalam tiga puluh menit untuk kondisi tertentu. Ini tidak realistis. Kami tidak tinggal di sebelah rumah sakit."

Bidan koordinator merespons, suaranya terkontrol tapi tegang.

"Pak Dokter, Ny. Margareta meninggal empat puluh menit setelah masuk karena dokter spesialis tidak bisa dihubungi selama delapan panggilan. Tiga puluh menit adalah standar minimum, bukan maksimum."

Dokter spesialis itu berdiri sedikit. "Jadi Anda menyalahkan dokter spesialis atas kematian itu?"

"Saya tidak menyalahkan siapapun. Saya menyatakan fakta dari rekam medis."

Suasana tegang seketika. Empat percakapan terpisah mulai terjadi bersamaan. Suara naik.

Dr. Sinta mengetuk meja sekali. Keras. Semua diam.

"Kita berhenti sebentar."

Konflik dalam tim klinis adalah keniscayaan — bukan tanda kegagalan, melainkan tanda bahwa ada kepentingan, perspektif, dan nilai yang berbeda dalam satu sistem yang kompleks. Masalahnya bukan ada tidaknya konflik, melainkan apakah konflik dikelola secara konstruktif sehingga menghasilkan solusi yang lebih baik, atau dibiarkan menjadi destruktif sehingga menghancurkan kepercayaan dan kolaborasi yang justru dibutuhkan untuk keselamatan pasien. Pemimpin klinis yang menghindari konflik bukan pemimpin yang damai — ia adalah pemimpin yang membiarkan ketegangan mengakar sampai meledak pada saat yang paling tidak tepat.

B

Capaian Pembelajaran Modul

Setelah menyelesaikan modul ini, peserta didik mampu:

1
Mengidentifikasi sumber dan dinamika konflik interprofesional dalam sistem KR
2
Menerapkan strategi manajemen konflik yang sesuai dengan tipe dan konteks konflik
3
Menggunakan teknik negosiasi berbasis kepentingan untuk mencapai kesepakatan yang berkelanjutan
4
Memfasilitasi resolusi konflik antar profesi tanpa kehilangan otoritas kepemimpinan
5
Membangun mekanisme pencegahan konflik yang mengubah perbedaan menjadi sumber kekuatan tim

C

Materi Inti

C.1. Sumber dan Dinamika Konflik Interprofesional KR

C.1.1. Mengapa Konflik Interprofesional dalam KR Sangat Kompleks

SUMBER KONFLIK INTERPROFESIONAL DALAM KR

SUMBER 1 — HIERARKI PROFESIONAL YANG KAKU:

→ Sistem pelayanan kesehatan Indonesia masih sangat hierarkis: dokter spesialis di puncak, bidan dan perawat di bawah
→ Hierarki yang kaku menciptakan konflik laten: bidan yang melihat masalah tapi tidak berani menyampaikan kepada dokter karena takut melampaui batas
→ Saat hierarki ini ditantang — misalnya melalui kebijakan peer review SC — konflik laten menjadi manifest

SUMBER 2 — PERBEDAAN PERSPEKTIF KLINIS:

→ Dokter spesialis dan bidan sering memiliki perspektif berbeda tentang risiko, manajemen, dan prioritas — karena pelatihan, pengalaman, dan posisi yang berbeda
→ Perbedaan ini bisa produktif jika dikelola sebagai dialog klinis, atau destruktif jika diekspresikan sebagai dominasi profesional

SUMBER 3 — INSENTIF YANG TIDAK SELARAS:

→ Dokter spesialis dengan praktik swasta memiliki insentif finansial yang berbeda dari bidan yang bekerja dengan gaji tetap
→ Perbedaan insentif menciptakan perbedaan kepentingan yang nyata dalam keputusan klinis: SC yang menguntungkan dokter secara finansial tapi merugikan pasien dan sistem

SUMBER 4 — BEBAN KERJA DAN KELELAHAN:

→ Konflik sering meningkat di lingkungan dengan beban kerja tinggi dan kelelahan yang tidak dikelola
→ Orang yang kelelahan memiliki toleransi lebih rendah terhadap frustrasi dan lebih sulit berkomunikasi secara konstruktif
→ Dokter on-call yang kelelahan merespons panggilan dengan agresif; bidan yang kelelahan menyampaikan informasi dengan kurang efektif

SUMBER 5 — KETIDAKJELASAN PERAN DAN BATAS KEWENANGAN:

→ Dalam sistem KR: siapa yang berwenang memutuskan apa dalam kondisi apa?
→ Bidan yang memiliki kompetensi tapi tidak memiliki kewenangan formal untuk mengambil tindakan tertentu: sumber frustrasi yang terus-menerus
→ Ketidakjelasan ini menciptakan konflik saat situasi darurat: bidan bertindak karena darurat, dokter merasa dilangkahi

DINAMIKA ESKALASI KONFLIK

TINGKAT 1 — DISAGREEMENT:

→ Perbedaan pendapat yang normal dan dapat diselesaikan melalui diskusi
→ Masih fokus pada masalah, bukan pada orang

TINGKAT 2 — PERSONALIZATION:

→ Konflik mulai melibatkan atribusi negatif terhadap karakter orang: "dokter itu memang arogan" bukan "kita tidak setuju tentang protokol ini"
→ Titik kritis: jika tidak diintervensi di sini, eskalasi hampir pasti

TINGKAT 3 — COALITION-BUILDING:

→ Pihak-pihak yang berkonflik mulai mencari sekutu: "siapa yang ada di pihak saya?"
→ Konflik menjadi antara kelompok, bukan individu: "dokter vs. bidan" bukan "Dr. X vs. Bidan Y"

TINGKAT 4 — ALL-OUT CONFLICT:

→ Tujuan dari menyelesaikan masalah bergeser menjadi mengalahkan pihak lain
→ Sangat sulit diselesaikan tanpa intervensi eksternal
→ Dalam konteks KR: di sinilah perawat memilih pindah, dokter mengancam pergi, atau staf bekerja dalam mode defensif yang membahayakan pasien

→ Pemimpin yang efektif mengintervensi di Tingkat 1 atau awal Tingkat 2 — sebelum personalisasi mengakar

C.2. Strategi Manajemen Konflik

C.2.1. Memilih Pendekatan yang Tepat untuk Konflik yang Tepat

MODEL THOMAS-KILMANN — LIMA GAYA MANAJEMEN KONFLIK

GAYA 1 — COMPETING (BERSAING):

Karakteristik: asertif tinggi, kooperatif rendah — "cara saya atau tidak sama sekali"

Tepat untuk:

→ situasi darurat di mana keputusan cepat diperlukan dan tidak ada waktu untuk konsensus
→ ketika kepentingan vital tidak dapat dikompromikan (standar keselamatan pasien)

Tidak tepat untuk:

→ konflik yang memerlukan komitmen berkelanjutan dari semua pihak

Dalam konteks Dr. Sinta: tepat digunakan untuk mempertahankan kebijakan peer review SC yang berbasis keselamatan pasien — tidak dapat dikompromikan

GAYA 2 — ACCOMMODATING (MENGAKOMODASI):

Karakteristik: asertif rendah, kooperatif tinggi — mengutamakan kepentingan pihak lain di atas kepentingan sendiri

Tepat untuk:

→ saat kita menyadari bahwa kita salah
→ saat masalah lebih penting bagi pihak lain
→ sebagai investasi dalam hubungan jangka panjang

Tidak tepat untuk:

→ masalah yang benar-benar kritis — mengakomodasi pada isu keselamatan pasien adalah pengkhianatan terhadap misi

Kesalahan umum: mengakomodasi karena menghindari konflik, bukan karena pertimbangan yang matang

GAYA 3 — AVOIDING (MENGHINDARI):

Karakteristik: asertif rendah, kooperatif rendah — tidak menghadapi konflik

Tepat untuk:

→ isu yang tidak signifikan
→ saat emosi sedang tinggi dan perlu waktu untuk mereda
→ saat informasi lebih banyak diperlukan sebelum bergerak

Tidak tepat untuk:

→ masalah yang akan memburuk jika tidak ditangani; konflik yang berdampak pada keselamatan pasien

Paling sering disalahgunakan: pemimpin yang menghindari konflik bukan karena strategi tapi karena tidak nyaman

GAYA 4 — COLLABORATING (BERKOLABORASI):

Karakteristik: asertif tinggi, kooperatif tinggi — mencari solusi yang memenuhi kepentingan semua pihak

Tepat untuk:

→ masalah yang kompleks di mana semua perspektif penting
→ saat komitmen semua pihak diperlukan untuk implementasi
→ saat ada waktu yang cukup

Tidak tepat untuk:

→ darurat yang memerlukan keputusan cepat; ketika pihak lain tidak beritikad baik

Pendekatan terbaik untuk konflik protokol di rapat komite medis jika dikelola dengan benar

GAYA 5 — COMPROMISING (BERKOMPROMI):

Karakteristik: asertif dan kooperatif dalam tingkat sedang — semua pihak memberi dan menerima sesuatu

Tepat untuk:

→ saat tujuan sedang penting tapi tidak kritis
→ saat collaborating tidak memungkinkan karena keterbatasan waktu
→ solusi sementara untuk konflik kompleks

Tidak tepat untuk:

→ standar yang tidak dapat dikompromikan — kompromi tentang keselamatan pasien menghasilkan standar yang lebih rendah dari yang semua pihak sebenarnya dapat terima

MEMILIH GAYA YANG TEPAT

→ Tidak ada gaya yang selalu benar: pemimpin yang efektif fleksibel dalam memilih gaya sesuai konteks

Dua variabel kunci:

• Seberapa penting isu ini bagi keselamatan pasien dan nilai fundamental?
• Seberapa penting hubungan dan komitmen berkelanjutan dari pihak yang berkonflik?

→ Keselamatan pasien tinggi + hubungan penting: collaborating adalah tujuan, tapi competing sebagai batas bawah yang tidak dapat dikompromikan

C.3. Negosiasi Berbasis Kepentingan

C.3.1. Dari Posisi ke Kepentingan

PRINSIP NEGOSIASI BERBASIS KEPENTINGAN (FISHER DAN URY — GETTING TO YES)

PRINSIP 1 — PISAHKAN ORANG DARI MASALAH:

→ Pihak yang bernegosiasi adalah manusia dengan emosi, nilai, dan kebutuhan — bukan hanya representasi posisi
→ Menyerang posisi orang adalah berbeda dari menyerang orangnya
→ Dalam konteks Dr. Sinta: dokter spesialis yang menolak protokol on-call bukan musuh — ia memiliki kekhawatiran yang valid tentang kondisi kerja; mendengarkan kekhawatiran itu bukan berarti menyerah pada posisinya

PRINSIP 2 — FOKUS PADA KEPENTINGAN, BUKAN POSISI:

Posisi: apa yang dinyatakan seseorang inginkan

Kepentingan: mengapa mereka menginginkannya — kebutuhan, ketakutan, harapan di balik posisi

Posisi dokter spesialis: "tidak mau diwajibkan hadir dalam 30 menit"

Kepentingan yang mungkin di baliknya:

• "Saya khawatir tentang kualitas hidup dan beban jaga yang sudah sangat berat"
• "Saya tidak ingin dihukum untuk kondisi lalu lintas atau keadaan di luar kendali saya"
• "Saya merasa tidak dipercaya sebagai profesional"

Memahami kepentingan membuka ruang untuk solusi yang tidak terlihat dari posisi: mungkin jadwal on-call yang lebih manusiawi + protokol eskalasi yang jelas + definisi kondisi yang memerlukan kehadiran fisik yang lebih spesifik

PRINSIP 3 — CIPTAKAN OPSI SEBELUM MEMUTUSKAN:

→ Jangan bernegosiasi dalam satu opsi: "terima atau tolak"
→ Brainstorming bersama: apa saja kemungkinan solusi yang dapat memenuhi kepentingan kedua pihak?
→ Dalam rapat komite medis: daripada debat tentang "30 menit atau tidak", buka pertanyaan: "bagaimana kita memastikan dokter spesialis dapat hadir dalam waktu yang aman secara klinis dengan kondisi kerja yang manusiawi?"

PRINSIP 4 — GUNAKAN KRITERIA OBJEKTIF:

→ Keputusan berbasis standar yang dapat diterima oleh semua pihak sebagai objektif: evidence klinis, regulasi, standar profesi internasional
→ Mengurangi kesan bahwa keputusan adalah kemenangan satu pihak atas yang lain
→ Dalam konteks protokol on-call: "Mari kita lihat apa standar WHO dan POGI tentang waktu respons on-call untuk kondisi obstetri darurat" adalah pendekatan yang menggunakan kriteria objektif

BATNA — BEST ALTERNATIVE TO NEGOTIATED AGREEMENT

→ Sebelum bernegosiasi: ketahui apa yang akan dilakukan jika negosiasi gagal

→ BATNA yang kuat memberi kekuatan negosiasi: tidak perlu menerima kesepakatan yang lebih buruk dari alternatif terbaiknya

BATNA Dr. Sinta jika dokter spesialis tidak sepakat dengan protokol apapun:

• kebijakan diputuskan oleh komite medis dengan suara mayoritas
• dibawa ke level Direktur Utama dengan dokumentasi lengkap

→ BATNA yang jelas mencegah pemimpin menerima kesepakatan yang melemahkan standar keselamatan pasien karena tidak ada alternatif yang disiapkan

C.4. Fasilitasi Resolusi Konflik dan Pencegahan

C.4.1. Memimpin Proses yang Menghasilkan Kesepakatan yang Dimiliki Bersama

PERAN PEMIMPIN SEBAGAI FASILITATOR KONFLIK

FASE 1 — MEMBUAT RUANG YANG AMAN:

→ Menetapkan aturan dasar sebelum diskusi dimulai: "kita berbicara tentang masalah, bukan tentang orang; semua suara didengar sebelum keputusan dibuat; tujuan kita adalah menemukan solusi yang melindungi pasien dan dapat dijalankan oleh semua"
→ Dr. Sinta mengetuk meja dan berkata "kita berhenti sebentar" adalah contoh: intervensi yang menghentikan eskalasi sebelum ruang menjadi tidak aman

FASE 2 — MEMASTIKAN SEMUA SUARA DIDENGAR:

→ Menggunakan teknik circular questioning: meminta setiap pihak menyampaikan perspektifnya secara bergantian sebelum ada yang merespons
→ Parafrase untuk memastikan pemahaman: "Jadi yang Dokter sampaikan adalah... apakah saya memahami dengan benar?"
→ Memisahkan fakta dari interpretasi: "Ini adalah data dari rekam medis. Ini adalah interpretasi kita masing-masing tentang data tersebut."

FASE 3 — MENGGALI KEPENTINGAN DI BALIK POSISI:

→ Pertanyaan yang membuka kepentingan:
• "Apa yang paling mengkhawatirkan Anda tentang usulan ini?"
• "Apa yang perlu ada agar Anda dapat mendukung protokol ini?"
→ Mencatat kepentingan yang teridentifikasi secara visual: menuliskan di papan tulis sehingga semua dapat melihat bahwa kepentingan mereka diakui

FASE 4 — MEMBANGUN SOLUSI BERSAMA:

→ Dari kepentingan yang teridentifikasi: "Kita punya kepentingan bersama — keselamatan pasien dan kondisi kerja yang manusiawi. Mari kita rancang protokol yang memenuhi keduanya."
→ Brainstorming tanpa evaluasi dahulu: semua opsi dituliskan sebelum ada yang dinilai
→ Evaluasi bersama: kriteria apa yang akan digunakan untuk memilih solusi?

FASE 5 — KESEPAKATAN DAN KOMITMEN:

→ Menuliskan kesepakatan secara konkret: apa yang disepakati, siapa yang melakukan apa, dalam kerangka waktu apa
→ Memastikan komitmen eksplisit: setiap pihak menyatakan secara verbal apa yang mereka setujui
→ Mekanisme review: kapan kesepakatan akan dievaluasi dan oleh siapa

PENCEGAHAN KONFLIK INTERPROFESIONAL

MEKANISME 1 — FORUM INTERPROFESIONAL REGULER:

→ Pertemuan rutin yang melibatkan semua profesi dalam diskusi tentang standar, protokol, dan masalah klinis
→ Konflik yang diselesaikan dalam forum reguler tidak mencapai tahap all-out conflict
→ Case conference mingguan: platform pembelajaran sekaligus forum resolusi perbedaan klinis secara konstruktif

MEKANISME 2 — KEJELASAN PERAN DAN KEWENANGAN:

→ Dokumen yang jelas tentang siapa berwenang memutuskan apa dalam kondisi apa
→ Clinical privilege: kewenangan klinis yang didefinisikan secara eksplisit untuk setiap profesi dan tingkat kompetensi
→ Mengurangi konflik "siapa yang berhak melakukan ini" yang sangat umum dalam KR

MEKANISME 3 — SHARED MENTAL MODEL:

→ Semua anggota tim memiliki pemahaman yang sama tentang tujuan bersama, kondisi pasien, dan rencana tindakan
→ Briefing sebelum prosedur, handover yang terstruktur, dan komunikasi SBAR — semua membangun shared mental model yang mengurangi konflik akibat informasi yang berbeda

KOMUNIKASI SBAR DALAM KR

S — SITUATION:

"Pasien Ny. X, 28 tahun, G2P1, 38 minggu, masuk dengan tekanan darah 160/110 dan proteinuria 3+"

B — BACKGROUND:

"Riwayat preeklampsia pada kehamilan pertama, dirawat sejak tadi pagi, sudah diberikan MgSO4 dan nifedipin"

A — ASSESSMENT:

"Saya menilai kondisi ini sebagai preeklampsia berat dengan risiko tinggi eklampsia dalam beberapa jam ke depan"

R — RECOMMENDATION:

"Saya merekomendasikan Dokter untuk hadir secara fisik sekarang untuk menilai dan memutuskan manajemen selanjutnya"

→ SBAR mengubah komunikasi dari "dok, ada pasien yang agak berat" menjadi komunikasi klinis yang jelas, terstruktur, dan memudahkan dokter memahami urgensi serta mengambil keputusan yang tepat

D

Pertanyaan Diskusi

Thread Dosen — Minggu 8

1

Pertanyaan 1

Dr. Sinta menghentikan rapat yang mulai rusuh dengan mengetuk meja dan berkata "kita berhenti sebentar."

Dinamika Eskalasi

Analisis dinamika konflik yang terjadi dalam rapat itu menggunakan model eskalasi konflik lima tingkat — pada tingkat mana konflik berada saat Dr. Sinta mengintervensi, dan apa yang mungkin terjadi jika ia tidak mengintervensi saat itu?

Pembukaan Ulang Rapat

Setelah ruangan tenang, bagaimana Dr. Sinta seharusnya melanjutkan rapat — rancang pembukaan ulang yang menggunakan prinsip fasilitasi resolusi konflik untuk mengubah dinamika dari debat posisi menjadi eksplorasi kepentingan bersama

Kepentingan di Balik Posisi

Dokter spesialis senior yang menyatakan keberatan tentang protokol 30 menit memiliki kepentingan yang valid di balik posisinya — identifikasikan minimal tiga kepentingan yang mungkin ada dan bagaimana memvalidasi kepentingan tersebut tanpa menyerah pada posisinya yang tidak dapat diakomodasi?

2

Pertanyaan 2

Di Puskesmas Wae Rebo, Kabupaten Manggarai Barat, konflik antara bidan kepala dan dokter umum jaga sudah berlangsung delapan bulan. Akarnya: bidan kepala merasa ia lebih berpengalaman dalam penanganan persalinan normal dari dokter umum yang baru lulus setahun lalu, tapi secara formal semua keputusan harus melalui dokter. Dua kali bidan kepala mengambil keputusan mandiri yang menurutnya darurat; dua kali dokter merasa dilangkahi dan melapor ke Kepala Puskesmas.

Klasifikasi Sumber Konflik

Klasifikasikan konflik ini menggunakan tipologi sumber konflik interprofesional — berapa sumber yang berkontribusi?

Gaya Manajemen Konflik

Kepala Puskesmas diminta menyelesaikan konflik ini oleh Kepala Dinas. Menggunakan model Thomas-Kilmann, gaya manajemen konflik apa yang paling tepat untuk situasi ini dan mengapa — dan gaya apa yang harus dihindari meskipun terasa lebih mudah?

Solusi Akar Masalah

Rancang solusi yang mengatasi akar masalah — bukan hanya gejala permukaan — sehingga konflik serupa tidak terulang dalam tiga bulan ke depan.

E

Rangkuman

1

Konflik interprofesional dalam sistem KR bersumber dari lima akar yang berbeda dan sering berinteraksi: hierarki profesional yang kaku, perbedaan perspektif klinis, insentif yang tidak selaras, beban kerja dan kelelahan, serta ketidakjelasan peran dan batas kewenangan; konflik bergerak melalui lima tingkat eskalasi dari disagreement yang produktif hingga all-out conflict yang destruktif, dan pemimpin yang efektif mengintervensi di tingkat satu atau dua awal sebelum personalisasi mengakar dan membentuk koalisi yang saling berlawanan

2

Model Thomas-Kilmann menyediakan lima gaya manajemen konflik yang masing-masing tepat untuk konteks yang berbeda: competing tepat untuk mempertahankan standar keselamatan pasien yang tidak dapat dikompromikan, accommodating sebagai investasi hubungan jangka panjang bukan kelemahan, avoiding hanya untuk isu tidak signifikan atau saat emosi perlu mereda, collaborating sebagai tujuan utama untuk masalah kompleks yang memerlukan komitmen semua pihak, dan compromising sebagai solusi sementara; pemimpin yang hanya menggunakan satu gaya untuk semua konflik adalah pemimpin yang tidak fleksibel

3

Negosiasi berbasis kepentingan Fisher dan Ury memberikan empat prinsip yang mengubah dinamika dari pertarungan posisi ke pencarian solusi bersama: memisahkan orang dari masalah, fokus pada kepentingan di balik posisi yang dinyatakan, menciptakan opsi sebelum memutuskan melalui brainstorming bersama, dan menggunakan kriteria objektif seperti evidence klinis dan standar profesi sebagai basis keputusan; BATNA yang disiapkan sebelum negosiasi memberikan kekuatan untuk tidak menerima kesepakatan yang melemahkan standar keselamatan

4

Fasilitasi resolusi konflik yang efektif bergerak melalui lima fase yang berurutan: membuat ruang yang aman dengan aturan dasar yang disepakati, memastikan semua suara didengar sebelum ada yang merespons, menggali kepentingan di balik posisi melalui pertanyaan yang membuka, membangun solusi bersama dari kepentingan yang telah diidentifikasi, dan mengakhiri dengan kesepakatan yang konkret dan komitmen yang dinyatakan secara eksplisit oleh setiap pihak

5

Pencegahan konflik interprofesional yang berkelanjutan memerlukan tiga mekanisme struktural: forum interprofesional reguler yang menyelesaikan perbedaan sebelum mencapai eskalasi, dokumen kejelasan peran dan kewenangan klinis yang mengurangi konflik "siapa yang berhak melakukan apa", serta shared mental model yang dibangun melalui briefing, handover terstruktur, dan komunikasi SBAR yang memastikan semua pihak memiliki pemahaman yang sama tentang kondisi pasien dan rencana tindakan

F

Referensi

Fisher R, Ury W, Patton B. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. 3rd ed. New York: Penguin; 2011.
Thomas KW, Kilmann RH. Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument. Mountain View: CPP Inc; 2007.
Glasl F. Confronting Conflict: A First-Aid Kit for Handling Conflict. Stroud: Hawthorn Press; 1999.
Salas E, Sims DE, Burke CS. Is there a "big five" in teamwork? Small Group Research. 2005;36(5):555-599.
https://doi.org/10.1177/1046496405277134
Leonard M, Graham S, Bonacum D. The human factor: the critical importance of effective teamwork and communication in providing safe care. Quality & Safety in Health Care. 2004;13(suppl 1):i85-i90.
https://doi.org/10.1136/qhc.13.suppl_1.i85
Ury W. Getting Past No: Negotiating in Difficult Situations. New York: Bantam Books; 1993.
West MA. Effective Teamwork: Practical Lessons from Organizational Research. 3rd ed. Chichester: Wiley-Blackwell; 2012.
Lingard L, Espin S, Whyte S, et al. Communication failures in the operating room: an observational classification of recurrent types and effects. Quality & Safety in Health Care. 2004;13(5):330-334.
https://doi.org/10.1136/qhc.13.5.330
Rowe AK, de Savigny D, Lanata CF, Victora CG. How can we achieve and maintain high-quality performance of health workers in low-resource settings? The Lancet. 2005;366(9490):1026-1035.
https://doi.org/10.1016/S0140-6736(05)67028-6
Kementerian Kesehatan RI. Pedoman Interprofessional Education dan Collaborative Practice. Jakarta: Kemenkes RI; 2018.

Minggu ke-8 Bobot 15%

TUGAS KELOMPOK 3 — SESI 2 (MINGGU 8)

Mata Kuliah: Manajemen SDM & Kepemimpinan Klinis | Semester 4 | Periode 1 | Sesi 2

Identitas Tugas

Jenis Tugas	Tugas Kelompok Ketiga — Sesi 2
Minggu	Minggu ke-8
Materi	Modul 6–8
Bobot Nilai	15% dari nilai akhir mata kuliah
Pengerjaan	Kelompok (3–4 orang, kelompok yang sama)
Batas Pengumpulan	Akhir Minggu ke-8 (7 hari sejak tugas dibuka)
Format Luaran	Laporan Analisis Konflik dan Rencana Intervensi, format Word atau PDF
Panjang	2.500–3.200 kata (tidak termasuk tabel dan referensi)
Referensi	Minimal 7 referensi dalam format Vancouver

PETUNJUK PENGERJAAN

1. Tugas ini mengintegrasikan tiga kompetensi Sesi 2: keselamatan pasien (Modul 6), etika kepemimpinan (Modul 7), dan manajemen konflik serta negosiasi (Modul 8)
2. Kelompok memilih satu kasus konflik interprofesional nyata dari fasilitas layanan KR yang diketahui minimal satu anggota kelompok — atau menggunakan kasus RSUD Manggarai Barat dari narasi modul jika tidak ada kasus yang dapat diakses
3. Analisis yang tajam terhadap kasus nyata lebih bernilai dari analisis yang sempurna terhadap kasus yang disederhanakan; kompleksitas yang diakui dan dianalisis lebih baik dari kesederhanaan yang dipaksakan

SKENARIO UTAMA

Kelompok Anda adalah tim konsultan pengembangan SDM yang diminta oleh Dinas Kesehatan Kabupaten untuk melakukan asesmen dan merancang intervensi pada satu fasilitas layanan KR yang mengalami konflik interprofesional yang berdampak pada kualitas pelayanan. Laporan ini akan dipresentasikan kepada Kepala Dinas dan dijadikan dasar kebijakan.

Bagian 1 — Asesmen Konflik (±600 kata + tabel)

1a. Deskripsi kasus:

Deskripsikan konflik yang dipilih: konteks fasilitas, profesi yang terlibat, kronologi singkat bagaimana konflik berkembang, dan dampak yang sudah terlihat pada pelayanan KR atau hubungan tim.

1b. Analisis sumber konflik:

Gunakan tabel untuk menganalisis setiap sumber konflik interprofesional yang berkontribusi dalam kasus ini — dari lima sumber yang dibahas dalam Modul 8. Untuk setiap sumber yang relevan: bagaimana ia termanifestasi dalam kasus ini dan seberapa besar kontribusinya terhadap konflik yang ada.

1c. Tingkat eskalasi saat ini:

Tentukan pada tingkat berapa konflik ini berada saat ini menggunakan model eskalasi lima tingkat — dengan evidence konkret dari kasus yang mendukung penilaian tersebut. Apa risiko jika tidak diintervensi dalam tiga puluh hari ke depan?

Bagian 2 — Analisis Etika dan Keselamatan Pasien (±700 kata)

2a. Dampak pada keselamatan pasien:

Identifikasikan minimal dua mekanisme konkret bagaimana konflik ini berdampak — atau berpotensi berdampak — pada keselamatan pasien KR. Gunakan model Swiss Cheese jika relevan: apakah konflik ini menciptakan atau memperbesar lubang pada lapisan pertahanan sistem?

2b. Dimensi etika kepemimpinan:

Analisis dimensi etika kepemimpinan yang paling relevan dalam kasus ini menggunakan kerangka empat prinsip biomedis. Prinsip mana yang paling terancam oleh konflik yang ada — dan apa tanggung jawab pemimpin fasilitas secara etis untuk merespons?

2c. Peran pemimpin saat ini:

Berdasarkan informasi yang ada: apakah pemimpin fasilitas sudah merespons konflik ini secara memadai? Jika belum, apa yang ia lakukan atau tidak lakukan yang memperburuk situasi — dan apa tanggung jawab etisnya yang belum dipenuhi?

Bagian 3 — Rencana Intervensi (±900 kata + timeline)

Rancang rencana intervensi tiga bulan yang mengatasi akar konflik, bukan hanya gejalanya.

3a. Intervensi jangka pendek (bulan pertama):

Identifikasikan dua intervensi yang harus dilakukan dalam tiga puluh hari pertama untuk mencegah eskalasi lebih lanjut dan mengembalikan kondisi minimum yang aman untuk pelayanan KR. Setiap intervensi: apa yang dilakukan, oleh siapa, dengan cara apa, dan bagaimana keberhasilannya diukur.

3b. Intervensi jangka menengah (bulan kedua dan ketiga):

Rancang dua intervensi yang mengatasi akar konflik secara lebih sistemik — bukan hanya meredakan ketegangan tapi membangun sistem yang mencegah konflik serupa: kejelasan peran, forum interprofesional, mekanisme komunikasi, atau perubahan struktural lain yang relevan untuk kasus ini.

3c. Timeline implementasi:

Sajikan timeline tiga bulan yang menunjukkan kapan setiap intervensi dimulai, siapa yang bertanggung jawab, dan indikator kemajuan di setiap titik kritis.

3d. Risiko implementasi:

Identifikasikan dua risiko utama yang dapat menghambat implementasi rencana intervensi ini — dan rancang mitigasi yang realistis untuk masing-masing.

Bagian 4 — Rekomendasi Kepada Kepala Dinas (±300 kata)

Tulis rekomendasi ringkas kepada Kepala Dinas yang mencakup:

• Satu tindakan yang harus dilakukan Kepala Dinas secara langsung dalam dua minggu pertama
• Satu perubahan kebijakan kabupaten yang akan mencegah konflik serupa di fasilitas lain
• Satu hal yang sebaiknya tidak dilakukan meskipun terasa seperti solusi yang mudah

RUBRIK PENILAIAN

Komponen	Indikator Penilaian	Bobot
Bagian 1 — Asesmen	Kualitas deskripsi kasus; ketajaman analisis sumber konflik; akurasi penilaian tingkat eskalasi beserta evidence	20%
Bagian 2 — Etika dan Keselamatan	Kedalaman analisis mekanisme dampak pada keselamatan; ketajaman analisis etika menggunakan empat prinsip; kualitas penilaian peran pemimpin	30%
Bagian 3 — Rencana Intervensi	Relevansi dan spesifisitas intervensi jangka pendek; kedalaman intervensi sistemik jangka menengah; realisme timeline; kualitas analisis risiko dan mitigasi	40%
Bagian 4 — Rekomendasi	Spesifisitas dan ketepatan rekomendasi; keberanian untuk merekomendasikan hal yang mungkin tidak populer	10%

Dokumentasi bahan ajar pendidikan subspesialis obstetri ginekologi sosial