Modul 6 - Pembiayaan Inovasi dan Scaling Up Program KR

A

Deskripsi Modul

Senin pagi. Ruang rapat Dinkes Provinsi Sulawesi Tengah. Pukul 09.15.

Dr. Farhan membuka laptop. Di layar: email dari UNFPA dengan subject line yang tidak biasa. "Congratulations — your ANC quality pilot selected for regional scale-up funding."

Ia membacanya tiga kali.

Program ANC berkualitas yang ia jalankan sebagai pilot di empat kabupaten selama delapan belas bulan terakhir — dengan anggaran terbatas dari realokasi APBD dan dukungan teknis dari WHO — mendapat perhatian dari UNFPA regional. Mereka menawarkan pendanaan sebesar USD 2,3 juta selama tiga tahun untuk scaling up ke dua belas kabupaten berikutnya di Sulawesi.

Di sebelah kanannya: laporan evaluasi pilot yang sudah selesai. Hasilnya positif: cakupan ANC delapan kontak naik dari 28% menjadi 67% di empat kabupaten pilot. Kematian ibu di wilayah pilot turun 31% dalam delapan belas bulan. Biaya per ibu hamil yang mendapat ANC standar: Rp 312.000.

Di sebelah kirinya: catatan dari diskusi dengan Kepala Bappeda minggu lalu. "Pak Dokter, UNFPA mau masuk bagus. Tapi tolong dipikirkan dari awal: kalau tiga tahun pendanaan mereka habis, siapa yang lanjutkan? Kita tidak mau lagi punya program bagus yang mati setelah donor pergi."

Dr. Farhan meletakkan dua dokumen itu berdampingan.

Scaling up bukan hanya tentang memperluas cakupan geografis. Ia tentang memastikan bahwa yang diperluas adalah program yang benar-benar bekerja, dengan model pembiayaan yang berkelanjutan setelah dana awal habis, dan dengan kapasitas sistem yang dapat mendukung skala yang lebih besar.

Jika saya salah dalam perencanaan scaling up ini, saya akan menciptakan ekspektasi di dua belas kabupaten yang tidak dapat saya penuhi tiga tahun dari sekarang.

Scaling up program KR yang berhasil di pilot menjadi program yang berkelanjutan di skala yang lebih besar adalah salah satu tantangan pembiayaan dan manajemen program yang paling kompleks dalam sistem kesehatan. Banyak program yang berhasil di pilot gagal saat di-scale up — bukan karena intervensinya tidak efektif, melainkan karena model pembiayaan yang tidak realistis, biaya yang berbeda antara pilot dan skala penuh, dan ketergantungan pada mekanisme yang tidak dapat direplikasi. Pemimpin KR yang memahami ekonomi scaling up dapat merancang program sejak awal dengan keberlanjutan yang terencana, bukan sebagai afterthought.

B

Capaian Pembelajaran Modul

Setelah menyelesaikan modul ini, peserta didik mampu:

1
Menganalisis perbedaan biaya antara program pilot dan program pada skala penuh
2
Merancang model pembiayaan yang berkelanjutan untuk scaling up program KR
3
Mengidentifikasikan sumber pendanaan inovatif yang komplementer dengan APBD dan JKN
4
Mengelola transisi dari pendanaan donor ke pendanaan domestik secara terencana
5
Mengevaluasi kesiapan finansial dan sistem untuk scaling up program KR

C

Materi Inti

C.1. Ekonomi Scaling Up: Perbedaan yang Sering Diabaikan

C.1.1. Mengapa Biaya Pilot Tidak Sama dengan Biaya Skala Penuh

PARADOKS SCALING UP

→ Program yang terlihat murah dan efisien di pilot sering jauh lebih mahal per unit saat di-scale up — dan sebaliknya
→ Perbedaan ini bukan karena implementasi yang buruk, melainkan karena dinamika biaya yang berbeda fundamental antara skala kecil dan skala besar
Pemimpin KR yang tidak memahami paradoks ini akan membuat proposal scaling up dengan anggaran yang tidak realistis

FAKTOR YANG MEMBUAT BIAYA PILOT LEBIH RENDAH

FAKTOR 1 — PIONEER ENTHUSIASM

Tim pilot biasanya adalah orang-orang yang paling termotivasi dan berkomitmen — mereka bekerja dengan intensitas yang tidak dapat dipertahankan di skala yang lebih besar dan dengan staf yang lebih beragam motivasinya
Dalam program ANC Dr. Farhan: tim pilot di empat kabupaten dipilih karena memiliki kepala Puskesmas yang kooperatif dan bidan koordinator yang antusias
Di dua belas kabupaten berikutnya: tidak semua akan memiliki kondisi yang sama — beberapa mungkin memiliki kepemimpinan yang lebih lemah atau staf yang lebih resisten

FAKTOR 2 — INTENSIVE SUPPORT YANG TIDAK TERLIHAT DALAM ANGGARAN

Pilot sering mendapat dukungan teknis intensif yang tidak tercatat sebagai biaya program: kunjungan supervisi WHO yang lebih sering, konsultasi teknis yang mudah diakses, perhatian manajemen yang tidak proporsional
Biaya dukungan ini nyata tapi sering tidak masuk dalam perhitungan unit cost pilot
Saat di-scale up: semua dukungan ini harus dibiayai secara eksplisit atau kualitasnya akan menurun

FAKTOR 3 — FAVORABLE CONDITIONS

Pilot sering dilaksanakan di lokasi dengan kondisi terbaik — akses yang lebih mudah, infrastruktur yang lebih baik, komunitas yang lebih responsif
Scaling up ke lokasi yang lebih sulit secara inheren lebih mahal: transportasi lebih mahal, infrastruktur lebih lemah, butuh lebih banyak usaha untuk mencapai outcome yang sama

FAKTOR 4 — ECONOMIES OF SCALE YANG MUNGKIN ADA ATAU TIDAK

Beberapa komponen memiliki economies of scale saat di-scale up: pengembangan kurikulum pelatihan, materi edukasi, sistem informasi — fixed cost ini dibagi lebih banyak unit
Tapi komponen lain tidak memiliki economies of scale: biaya pelayanan per ibu hamil tidak turun signifikan hanya karena lebih banyak ibu yang dilayani
Kesalahan: mengasumsikan semua komponen menjadi lebih murah saat di-scale up

TIGA JENIS BIAYA YANG BERUBAH SAAT SCALING UP

BIAYA YANG MENURUN (ECONOMIES OF SCALE)

Pengembangan materi pelatihan dan kurikulum
Sistem informasi dan infrastruktur digital
Biaya manajemen dan koordinasi per unit jika manajemen pusat tidak perlu diproporsionalkan
Pembelian obat dan peralatan dalam jumlah besar (bulk purchasing)

BIAYA YANG TETAP (LINEAR SCALING)

Biaya pelayanan per ibu hamil: obat, bahan habis pakai, waktu bidan per kunjungan
Biaya pelatihan per bidan (jika metode pelatihan sama)
Biaya transportasi per kunjungan supervisi

BIAYA YANG MENINGKAT (DISECONOMIES OF SCALE)

Koordinasi lintas kabupaten yang lebih banyak: lebih banyak pertemuan, lebih banyak laporan yang harus diintegrasikan
Manajemen heterogenitas: dua belas kabupaten memiliki karakteristik yang jauh lebih beragam dari empat kabupaten pilot
Monitoring dan evaluasi: semakin besar skala, semakin mahal untuk memastikan kualitas implementasi yang konsisten
Menangani resistensi: di lokasi yang tidak terpilih sendiri untuk berpartisipasi, resistensi lebih tinggi dan biaya perubahan lebih besar

C.2. Model Pembiayaan yang Berkelanjutan

C.2.1. Merancang Keberlanjutan Sejak Hari Pertama

MENGAPA KEBERLANJUTAN FINANSIAL GAGAL

KEGAGALAN 1 — DONOR DEPENDENCY TRAP

Program yang seluruhnya bergantung pada satu atau dua donor besar tanpa rencana exit yang jelas
Saat donor pergi: program tidak punya basis finansial domestik yang cukup untuk dilanjutkan
Ini adalah kekhawatiran Kepala Bappeda Dr. Farhan: program yang mati setelah donor pergi

KEGAGALAN 2 — UNREALISTIC TRANSITION ASSUMPTIONS

Asumsi bahwa pemerintah akan mengambil alih seluruh pembiayaan setelah donor pergi — tanpa ada perencanaan konkret dan komitmen anggaran yang tertulis
Dalam konteks Indonesia: anggaran daerah yang terbatas dan prosedur perencanaan yang panjang berarti transisi harus direncanakan minimal dua tahun sebelum donor exit

KEGAGALAN 3 — PROGRAM DESIGN YANG TIDAK TERPISAH DARI DONOR SUPPORT

Desain program yang sangat bergantung pada kapasitas teknis yang disediakan donor — konsultan internasional, sistem M&E yang canggih, peralatan khusus — yang tidak dapat dipertahankan dengan kapasitas pemerintah sendiri
Solusi: sejak pilot, desain program dengan standar yang dapat dilanjutkan oleh sistem pemerintah reguler

KOMPONEN MODEL PEMBIAYAAN YANG BERKELANJUTAN

KOMPONEN 1 — DOMESTIC FINANCING ROADMAP

Rencana eksplisit bagaimana proporsi pembiayaan domestik (APBD, JKN, BOK) meningkat setiap tahun sementara proporsi donor menurun

Contoh untuk program Dr. Farhan tiga tahun:

Tahun 1: UNFPA 80%, APBD 20%

Tahun 2: UNFPA 50%, APBD 35%, BOK 15%

Tahun 3: UNFPA 20%, APBD 50%, BOK 20%, JKN 10%

Tahun 4+: APBD 60%, BOK 25%, JKN 15%

KOMPONEN 2 — INTEGRASI DALAM SISTEM REGULER

Aktivitas program yang dapat diintegrasikan ke dalam sistem reguler tanpa biaya tambahan:

Pelatihan ANC masuk dalam program pelatihan rutin Dinkes
Supervisi ANC menjadi bagian dari supervisi terpadu Puskesmas
Data ANC dilaporkan melalui sistem informasi yang sudah ada

Integrasi mengurangi biaya tambahan dan meningkatkan keberlanjutan karena program tidak memerlukan infrastruktur paralel yang terpisah

KOMPONEN 3 — POLITICAL COMMITMENT YANG TERDOKUMENTASI

Pernyataan tertulis dari Gubernur atau Bupati tentang komitmen melanjutkan program setelah donor exit
Masuk dalam RPJMD atau Renstra Dinkes — dokumen yang lebih sulit diabaikan dari komitmen verbal
Alokasi anggaran awal yang kecil tapi nyata: menunjukkan komitmen yang bukan hanya kata-kata

KOMPONEN 4 — MULTIPLE FUNDING STREAMS

Tidak bergantung pada satu sumber: kombinasikan APBD, BOK, DAK, JKN, dan donor yang berbeda sehingga kegagalan satu sumber tidak menghentikan program

BOK: kegiatan promotif-preventif ANC

APBD: SDM dan pelatihan

JKN: layanan klinis yang masuk paket manfaat

Donor: inovasi dan kapasitas yang belum dapat dibiayai domestik

C.3. Sumber Pendanaan Inovatif untuk Program KR

C.3.1. Melampaui APBD dan JKN

LANDSCAPE PENDANAAN KR DI INDONESIA

PENDANAAN BILATERAL DAN MULTILATERAL

UNFPA: fokus KR dan KB — mitra yang paling relevan untuk program KR
WHO: dukungan teknis dan normative guidance lebih dari pendanaan langsung
USAID/USAID-MOMENTUM: program maternal dan neonatal yang aktif di Indonesia
Australia DFAT: melalui KOMPAK dan program bilateral lainnya
Global Fund: tidak langsung untuk KR tapi ada integrasi dengan program HIV pada perempuan

PENDANAAN FILANTROPI DAN SWASTA

Gates Foundation: pendanaan global tapi melalui mitra implementasi
HKTI, Yayasan Hati, dan LSM kesehatan lokal: lebih kecil tapi lebih fleksibel dan lebih dekat dengan konteks
CSR perusahaan: beberapa perusahaan besar memiliki program CSR kesehatan yang dapat dikoordinasikan dengan program pemerintah
Social impact bonds: masih sangat baru di Indonesia tapi berkembang

PENDANAAN INOVATIF YANG SEDANG BERKEMBANG

RESULTS-BASED FINANCING (RBF)

Pembayaran kepada penyedia atau pemerintah berdasarkan hasil yang terverifikasi, bukan input yang digunakan
Contoh dalam KR: kabupaten yang berhasil menurunkan AKI 10% mendapat tambahan dana untuk diinvestasikan kembali ke program KR
Mendorong inovasi dan efisiensi: penyedia memiliki fleksibilitas untuk memilih cara terbaik mencapai hasil
Tantangan di Indonesia: sistem verifikasi yang kuat dan independen diperlukan; risiko gaming data

ADVANCE MARKET COMMITMENTS (AMC)

Komitmen di muka untuk membeli produk atau layanan tertentu jika tersedia dengan kualitas dan harga tertentu
Mendorong pengembangan produk atau inovasi yang tidak akan dikembangkan oleh pasar sendiri
Relevansi KR: mendorong pengembangan alat diagnostik terjangkau untuk kondisi risiko tinggi kehamilan di daerah terpencil

BLENDED FINANCE

Kombinasi pendanaan publik dan swasta di mana pendanaan publik atau konsesi (grant, jaminan, bunga rendah) "de-risks" investasi swasta di sektor yang secara komersial kurang menarik
Contoh potensial untuk KR: pemerintah memberikan jaminan untuk pinjaman yang digunakan RS swasta di daerah terpencil untuk membangun kapasitas maternal
Masih sangat awal untuk konteks KR Indonesia tapi relevan untuk dipahami sebagai opsi masa depan

MENGELOLA HUBUNGAN DENGAN DONOR

PRINSIP HUBUNGAN DONOR YANG PRODUKTIF

ALIGNMENT

Pastikan agenda donor selaras dengan prioritas nasional — jangan membiarkan donor menentukan agenda program KR yang seharusnya ditentukan oleh kebutuhan populasi
Donor yang baik akan mendukung alignment ini; yang tidak harus dinegosiasikan secara tegas

HARMONIZATION

Koordinasikan antar donor untuk menghindari duplikasi dan kesenjangan
Donor coordination meeting reguler: siapa membiayai apa, di mana, dan bagaimana memastikan pendekatan yang konsisten
Pemerintah sebagai pemimpin koordinasi: bukan donor yang memimpin

MUTUAL ACCOUNTABILITY

Pemerintah harus melaporkan kepada donor tentang penggunaan dana dan hasil yang dicapai
Tapi donor juga harus bertanggung jawab atas komitmen yang telah dibuat: pencairan tepat waktu, fleksibilitas yang memadai, tidak memaksakan kondisi yang tidak relevan
Hubungan yang transaksional dan satu arah menghasilkan program yang tidak berkelanjutan

C.4. Kesiapan Sistem untuk Scaling Up

C.4.1. Lebih dari Sekadar Kesiapan Finansial

FRAMEWORK KESIAPAN SCALING UP — EXPAND NET

E

EVIDENCE

Apakah ada evidence yang cukup kuat bahwa program efektif dalam konteks yang akan di-scale up?
Jika hanya pilot dengan before-after design: apakah kita yakin cukup untuk mengkomit sumber daya skala besar?
Untuk Dr. Farhan: 18 bulan data pilot dengan penurunan AKI 31% memberikan confidence yang cukup untuk scaling up, terutama jika didukung evidence dari konteks lain

P

POLICY ENVIRONMENT

Apakah ada kebijakan yang mendukung dan tidak ada hambatan regulasi untuk program ini di skala yang lebih besar?
Dukungan politik: apakah ada commitment dari pengambil keputusan kunci untuk mendukung scaling up?

A

PARTNERSHIPS

Siapa yang akan bermitra dalam implementasi di skala yang lebih besar?
Kapasitas mitra: apakah NGO, Dinkes kabupaten, dan penyedia layanan siap untuk peran yang lebih besar?

N

NEEDS ASSESSMENT

Apakah kebutuhan di lokasi baru yang akan di-scale up sudah dipahami dengan baik?
Konteks baru mungkin memerlukan adaptasi program — ini membutuhkan kebutuhan assessment yang spesifik

A

ADVOCACY

Apakah ada komunikasi yang efektif tentang program ke semua stakeholder yang relevan?
Learning system: apakah ada mekanisme untuk mendokumentasikan dan berbagi pembelajaran dari scaling up?

FINANCIAL READINESS ASSESSMENT

PERTANYAAN KUNCI KESIAPAN FINANSIAL

1.

Berapa total biaya scaling up yang realistis — termasuk semua biaya yang sering tidak terlihat dalam pilot?

2.

Dari mana setiap komponen biaya akan dibiayai — siapa yang membayar apa, dari mekanisme mana?

3.

Apakah ada komitmen yang terdokumentasi dari semua sumber pendanaan yang direncanakan?

4.

Apa rencana jika satu sumber pendanaan tidak terealisasi?

5.

Bagaimana rencana transisi dari pendanaan donor ke domestik dari tahun ke tahun?

6.

Apakah kapasitas keuangan pemerintah untuk mengelola aliran dana yang lebih besar sudah dipersiapkan?

KASUS DR. FARHAN — MERESPONS EMAIL UNFPA

1

LAKUKAN FULL COST ANALYSIS

Sebelum menyetujui apapun: hitung true cost pilot yang mencakup semua biaya yang tidak masuk anggaran resmi
Proyeksikan biaya scaling up ke dua belas kabupaten dengan mempertimbangkan faktor-faktor yang akan membuat biaya berbeda dari pilot

2

DISKUSI DENGAN BAPPEDA SEBELUM MENERIMA

Kepala Bappeda sudah menyatakan kekhawatirannya: sampaikan rencana scaling up dan diskusikan komitmen APBD yang diperlukan dari tahun pertama
Dapatkan komitmen tertulis — dalam bentuk dokumen perencanaan resmi, bukan janji verbal

3

NEGOSIASIKAN DESAIN DENGAN UNFPA

Pastikan desain program yang didanai UNFPA kompatibel dengan keberlanjutan jangka panjang: tidak bergantung pada kapasitas teknis yang hanya disediakan UNFPA
Minta fleksibilitas untuk mengadaptasi program sesuai konteks kabupaten baru
Pastikan ada komponen capacity building yang mentransfer kapasitas ke pemerintah daerah, bukan hanya mengandalkan konsultan donor

4

RANCANG EXIT STRATEGY SEJAK AWAL

Dokumen exit strategy sebagai bagian dari proposal kepada UNFPA: bagaimana program akan dilanjutkan setelah tiga tahun pendanaan UNFPA
Milestone untuk transisi: pada akhir tahun 1, tahun 2, dan tahun 3, proporsi pembiayaan domestik harus sudah mencapai berapa?

D

Pertanyaan Diskusi

Thread Dosen — Minggu 6

1

Pertanyaan 1

Dr. Farhan memiliki data pilot yang menunjukkan unit cost Rp 312.000 per ibu hamil yang mendapat ANC standar. Kepala Bappeda akan bertanya berapa anggaran yang diperlukan untuk scaling up ke dua belas kabupaten.

Perbedaan Biaya Pilot vs Skala Penuh

Identifikasikan setidaknya empat komponen biaya yang kemungkinan besar berbeda antara biaya pilot dan biaya skala penuh — mana yang akan turun, tetap, atau naik — dan estimasikan arah serta besaran perubahannya menggunakan alasan yang dapat dipertahankan.

Biaya Sistem yang Sering Diabaikan

Selain biaya langsung program, biaya sistem apa yang harus dianggarkan untuk scaling up yang sering diabaikan dalam proposal scaling up — dan bagaimana kegagalan menganggarkan komponen ini menjelaskan banyak kegagalan scaling up program kesehatan di Indonesia?

Komunikasi kepada Kepala Bappeda

Jika unit cost per ibu hamil di skala penuh ternyata 40% lebih tinggi dari pilot, bagaimana Dr. Farhan mengkomunikasikan ini kepada Kepala Bappeda tanpa kehilangan kepercayaannya — dan argumen ekonomi apa yang dapat menjelaskan bahwa biaya yang lebih tinggi di skala penuh masih justified?

2

Pertanyaan 2

Kepala Bappeda mengkhawatirkan keberlanjutan program setelah dana UNFPA habis. Dr. Farhan perlu merancang model pembiayaan yang mengatasi kekhawatiran ini.

Domestic Financing Roadmap

Rancang domestic financing roadmap tiga tahun yang menunjukkan bagaimana proporsi APBD, BOK, JKN, dan UNFPA berubah dari tahun ke tahun — dengan justifikasi mengapa masing-masing sumber dapat berkontribusi dalam proporsi yang direncanakan.

Prinsip Hubungan Donor

Dari semua prinsip hubungan donor yang produktif (alignment, harmonization, mutual accountability), mana yang paling kritis untuk Dr. Farhan negosiasikan dengan UNFPA sejak awal — dan klausul konkret apa yang harus masuk dalam perjanjian kerjasama dengan UNFPA untuk melindungi kepentingan jangka panjang program KR?

Mekanisme Kontingensi

Jika tiga tahun dari sekarang UNFPA memutuskan untuk tidak memperpanjang dukungan secara mendadak, mekanisme apa yang harus sudah ada sejak awal untuk memastikan program tidak kolaps — dan bagaimana membangun mekanisme ini tanpa terlihat tidak percaya kepada UNFPA?

E

Rangkuman

1

Biaya program pilot tidak dapat secara langsung digunakan untuk memproyeksikan biaya scaling up karena dinamika biaya yang berbeda secara fundamental: beberapa komponen menurun karena economies of scale seperti pengembangan materi dan sistem informasi, beberapa tetap linear seperti biaya pelayanan per ibu hamil, dan beberapa meningkat karena diseconomies of scale seperti koordinasi yang lebih kompleks dan manajemen heterogenitas yang lebih tinggi; pioneer enthusiasm, intensive support yang tidak terlihat dalam anggaran, dan favorable conditions di lokasi pilot adalah tiga faktor yang paling sering membuat biaya pilot underestimate biaya skala penuh.

2

Model pembiayaan yang berkelanjutan harus dirancang sejak hari pertama program — bukan sebagai afterthought setelah donor sudah berkomitmen; empat komponen yang tidak dapat ditinggalkan adalah domestic financing roadmap yang menunjukkan transisi eksplisit dari pendanaan donor ke domestik, integrasi aktivitas program dalam sistem reguler yang mengurangi kebutuhan infrastruktur paralel, political commitment yang terdokumentasi dalam dokumen perencanaan resmi bukan hanya janji verbal, dan multiple funding streams yang memastikan kegagalan satu sumber tidak menghentikan program.

3

Landscape pendanaan KR di Indonesia melampaui APBD dan JKN dan mencakup pendanaan bilateral dan multilateral dari UNFPA, USAID-MOMENTUM, dan DFAT Australia, pendanaan filantropi dari Gates Foundation dan LSM lokal, CSR perusahaan, serta mekanisme inovatif yang sedang berkembang seperti Results-Based Financing yang membayar berdasarkan hasil terverifikasi, Advance Market Commitments yang mendorong pengembangan produk, dan Blended Finance yang mengkombinasikan pendanaan publik dan swasta; pemimpin KR yang memahami landscape ini memiliki fleksibilitas yang jauh lebih besar dalam merancang model pembiayaan yang berkelanjutan.

4

Hubungan dengan donor yang produktif memerlukan tiga prinsip yang diimplementasikan secara bersamaan: alignment yang memastikan agenda donor selaras dengan prioritas nasional bukan sebaliknya, harmonization yang mengkoordinasikan antar donor untuk menghindari duplikasi, dan mutual accountability yang memastikan pemerintah melaporkan kepada donor tentang hasil sambil donor juga bertanggung jawab atas komitmen pencairan dan fleksibilitas; pemerintah harus memposisikan diri sebagai pemimpin koordinasi, bukan sebagai penerima pasif agenda donor.

5

Kesiapan sistem untuk scaling up melampaui kesiapan finansial dan mencakup keenam dimensi dalam framework EXPAND NET: evidence yang cukup kuat untuk mengkomit sumber daya skala besar, policy environment yang mendukung, partnerships yang memiliki kapasitas untuk peran yang lebih besar, advocacy yang efektif kepada semua stakeholder, dan needs assessment yang memahami konteks lokasi baru; financial readiness assessment yang menjawab enam pertanyaan kunci tentang sumber pembiayaan, komitmen yang terdokumentasi, rencana kontingensi, dan kapasitas pengelolaan keuangan adalah prasyarat sebelum mengkonfirmasi komitmen kepada donor manapun.

F

Referensi

Mangham LJ, Hanson K. Scaling up in international health: what are the key issues? Health Policy and Planning. 2010;25(2):85-96.
https://doi.org/10.1093/heapol/czp066
Simmons R, Fajans P, Ghiron L (eds). Scaling Up Health Service Delivery: From Pilot Innovations to Policies and Programmes. Geneva: WHO; 2007.
https://www.who.int/publications/i/item/scaling-up-health-service-delivery
Barder O. A Policymaker's Guide to Results-Based Financing. Washington DC: Center for Global Development; 2011.
Preker AS, Langenbrunner JC (eds). Spending Wisely: Buying Health Services for the Poor. Washington DC: World Bank; 2005.
Tran NT, Nguyen CT, Ho YN, Khong TY, Oo S. Strengthening routine health information systems in the Asia Pacific through sustained engagement and innovation. Bulletin of the World Health Organization. 2021;99(5):381-381A.
https://doi.org/10.2471/BLT.20.267971
Paina L, Peters DH. Understanding pathways for scaling up health interventions in low- and middle-income countries. Health Policy and Planning. 2012;27(5):365-373.
https://doi.org/10.1093/heapol/czr054
World Bank. Innovations in Health Service Delivery: The Corporatization of Public Hospitals. Washington DC: World Bank; 2003.
WHO. Country Financing Policies — Sustainability of Health Programmes After Donor Withdrawal. Geneva: WHO; 2018.
https://www.who.int/publications/i/item/WHO-HIS-HGF-PolicyBrief-18.1
Fritsche G, Soeters R, Meessen B. Performance-Based Financing Toolkit. Washington DC: World Bank; 2014.
https://openknowledge.worldbank.org/handle/10986/19546
Kementerian Kesehatan RI. Petunjuk Teknis Bantuan Operasional Kesehatan. Jakarta: Kemenkes RI; 2023.

Dokumentasi bahan ajar pendidikan subspesialis obstetri ginekologi sosial